Вся эта разрозненность определила отсутствие концепции корпоративных информационных систем, а следовательно, неспособность сформулировать требования, определить инфраструктуру и выполнить системные проекты для поддержки этого уровня.
С точки зрения технологического менеджмента, ситуация означала практически полную неспособность воплотить имеющийся инновационный потенциал в реальную операционную деятельность. Задача, по сути, заключалась в определении новых методов управления на корпоративном уровне с целью обеспечения необходимой интеграции между подразделениями, занимающимися различными аспектами общей среды, а также между ними и подразделениями. Эти новые формы работы должны быть направлены на то, чтобы облегчить генерацию инновационных и актуальных инициатив, социально приемлемых для быстрого внедрения.
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ И ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЯМИ (МОТ) - ТРАДИЦИОННЫЙ И СИСТЕМНЫЙ ПОДХОД
Согласно общепринятым взглядам на управление и организацию, принятие стратегических решений находится на верхнем уровне организационной иерархии, централизуя стратегическое мышление в группе специализированных корпоративных планировщиков, которые, применяя набор формализованных методов, призваны разрабатывать и оценивать стратегические варианты, которые будут выбраны высшим руководством компании (Anthony 1965). Эти варианты, оформленные в виде проектов развития, должны быть реализованы и воплощены в жизнь оперативным персоналом.
Этот наивный взгляд на стратегическое управление и выработку политики легко понять, но обычно он слишком общий и ошибочный, чтобы применять его к сложным организациям. В последнее время эта тема получила широкую известность, поскольку Минцберг (1994) опубликовал свою критическую книгу по этому вопросу, утверждая, что традиционные подходы к стратегическому планированию слишком сильно подчеркивают нормативный взгляд на формулирование стратегии, упуская из виду более значимый реальный процесс формирования стратегии; он утверждает, что "из маленьких идей (инициатив), в странных местах, не говоря уже о неожиданном времени, почти каждый в организации может оказаться стратегом" (Mintzberg, 1994), он утверждает, что генерация вариантов - это очень социальный процесс, происходящий повсюду в организации.
С другой точки зрения, Бир (Beer, 1979, 1987) еще задолго до этого утверждал, что "...планирование - это не деятельность, осуществляемая профессионалами, называемыми плановиками; это акт принятия решения, осуществляемый менеджерами, уполномоченными направлять ресурсы в другое будущее. Планирование - это не деятельность, результатом которой являются продукты, называемые планами: это непрерывный процесс, в котором сам процесс - а именно отказ от планов - является платой".
В управлении технологиями, как и в любых других областях и уровнях управленческой деятельности, можно выделить оперативный и стратегический аспекты. В случае управления технологиями оперативный аспект связан с интеграцией и использованием конкретной технологии, а стратегический - с совершенствованием данной технологии, выбором и разработкой новых технологий. Различие между оперативной и стратегической составляющими является, по сути, логическим. Различия, проводимые в такой абстрактной области, сохраняют нетривиальную связь с иерархическими структурами власти, наблюдаемыми в организационной реальности. Оперативные и стратегические рассуждения относятся к разным логическим уровням: оперативные действия - это выполнение того, что должно быть сделано при определенном наборе условий, а стратегические действия - это изменение этих условий.
В современных организациях те или иные технологии присутствуют практически везде, а это означает, что операционные и стратегические технологические проблемы, в логическом смысле слова tcrm, будут возникать на всех уровнях. Задача организационного проектировщика - разработать структурные и функциональные механизмы для поддержания скоординированного процесса обновления всей организации, чтобы эффективно реагировать на конкурентное давление и возможности, преодолевая "великую пропасть", существующую между планированием действий и контролем исполнения (Mintzberg, 1994).
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕТОДОЛОГИИ VSM И МЯГКИХ СИСТЕМ
Модель VSM используется для анализа деятельности по стратегическому управлению технологиями и ее связей с процессом внедрения инноваций; она помещает стратегическое управление технологиями в рамки функций разведки на различных уровнях рекурсии. Модель помогает определить организационные механизмы, необходимые для поддержания процесса стратегических рассуждений и действий в рамках всей организации.