Необходимо рассмотреть теории принятия решений, поскольку без них мало что происходит. В первую очередь необходимо рассмотреть иерархию принятия решений. Она является базовой для всего последующего:
- Стратегические - решения, принимаемые на высшем уровне, определяющие долгосрочные цели в общих чертах.
- Тактические - решения по задачам, направленные на достижение стратегических целей, в более коротких временных масштабах.
- Оперативные - решения низкого уровня, базовые решения, направленные на достижение краткосрочных целей.
ЗАПРОГРАММИРОВАННЫЕ И НЕПРОГРАММИРОВАННЫЕ РЕШЕНИЯ
Х.А. Саймон, цитируемый Стонором и Ванкелем (1986, 142), отмечает: "...запрограммированные решения - это решения, принимаемые в соответствии с привычкой или процедурой, неписаные или писаные, чтобы упростить рутинное принятие решений. Они не обязательно просты, а только рутинны. Непрограммируемые решения - это решения, принимаемые для решения необычных, новых или исключительных проблем, которые возникают, когда ситуация нова или требует особого внимания". Саймон различает традиционные и современные методы принятия решений для обоих типов решений. Современные методы, помогающие принимать решения, являются эвристическими, что очень далеко от прежнего детерминизма.
Другая точка зрения заключается в том, что решения принимаются на континууме "определенность-риск-неопределенность" (опять же по Саймону). Гарри (1994, 58-59) дает четкое представление об идеях Саймона:
- УВЕРЕННОСТЬ
"Там, где существует определенность в связи между выбором действия и его результатом, отношения являются детерминированными. Модели могут представлять собой математические формулы, логические процедуры, даже таблицы поиска для определения результата, следующего за тем или иным действием." (т.е. "запрограммированные" решения и "оперативные" решения).
- РИСК
"Здесь связь между выбором действия и результатом этого выбора менее детерминирована; на самом деле существует выбор связи, и необходимо определить, насколько вероятными могут быть различные исходы". (Harry, I994). Для того чтобы пролить свет на вероятности, используется теория вероятностей.
- НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
В тех случаях, когда возможные исходы неизвестны, а вероятности не могут быть определены, можно перечислить известные исходы, как это делается при расчетах "риска", и добавить общий результат. Это менее ценно, чем более интенсивное исследование проблемы для уменьшения неопределенности. "Информация о взаимосвязях между выбором действий и возможными результатами должна быть как можно более полной до того, как проблема будет смоделирована и эти результаты оценены". (Saunders, 1979). Stonor & Wankel (1986) описывают организационные усилия в трех областях как быстро возрастающие по мере вхождения в "зону неопределенности". Именно здесь чаще всего и возникают проекты, чувствительные к хаосу.
Кроме идеи Саймонса, актуальны и другие идеи. Earle & Hopwood, цитируемые автором в курсе OU по управлению проектами (Keller et al., 1987), предполагают, что решения можно разделить на:
i. Вычислительные": т.е. оперативные, запрограммированные решения, принимаемые в условиях, когда цели, причины и следствия хорошо известны ("Определенность" Саймона).
ii. 'Judgemental': когда нет определенности в отношении причин и следствий, хотя цели ясны, это, возможно, незапрограммированные решения, но, при наличии опыта, их не так сложно принять ('Risk').
Управление изменениями в неспокойном мире 593
iii. "Политический": когда причина и следствие хорошо известны, но цели не могут быть согласованы (также "риск", но переходящий в "неопределенность").
iv. Вдохновляющий": где вообще ничего не "известно". Здесь лежит область "неопределенности".
В этих терминах это область "неопределенности", где решения принимаются в лучшем случае "на основании суждения", а чаще всего "по вдохновению". Именно здесь, где таится хаос, необходимы передовые методы анализа для ускорения принятия решений. Для принятия решения в "вычислительной" области необходима информация.
ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ, ПРОЕКТЫ И НЕОПРЕДЕЛЕННОСТЬ
Успех проекта зависит от своевременного принятия стратегических решений. Это нелегко, когда результат неясен, требования расплывчаты, а трудности неизвестны. Таким образом, даже стратегические решения должны поддаваться изменениям, несмотря на то, что они приняты высшим руководством или заказчиком! Решения и планы более низкого уровня - тактические и оперативные - должны быть не менее гибкими.