Привлечение внимания к вопросам постепенных изменений путем распространения новых идей в организации - это один из способов использования положительной обратной связи для борьбы с хаосом и нестабильностью. Менеджеры должны не навязывать порядок (в смысле планов), а действовать в условиях ограниченной нестабильности Стейси (Stacey, 1992) путем увеличения числа итераций и усиления взаимодействия с другими вовлеченными элементами, создавая краткосрочную, но постепенную стабильность. Мышление должно основываться на предположении о непредсказуемости, и для каждой новой ситуации необходимо использовать новую модель, а не заставлять стандартную модель соответствовать различным ситуациям. Новая модель создает новые идеи, а не пытается предсказать непредсказуемое. Льюин (1993) предлагает представить модель в виде аттрактора - точки или состояния, к которому в конечном итоге приходят системы, в гладкой части турбулентного целого. Это представляет собой конечное состояние динамической системы в шумном мире и удерживает систему в определенном состоянии до тех пор, пока не произойдет некоторое изменение в потоке. В наш век быстрых изменений это происходит не сразу. Таким образом, возникает представление о бизнесе как о нелинейной системе с обратной связью, работающей в условиях хаоса. Будущее неизвестно, причинно-следственные связи неясны. Система использует новые модели для каждой ситуации и тем самым изменяет бизнес.
Управление изменениями в неспокойном мире 595
нормы (0 устраивает ситуация. Это означает работу в зоне между порядком и хаосом, на грани фазового перехода, который приведет к хаосу, т.е. в области ограниченной нестабильности. Между бизнес-идеями, рынком и результатами деятельности существуют причинно-следственные связи. Между настоящим и будущим состояниями необходимы действия, чтобы прийти к желаемому состоянию. Форма этих действий может быть не ясна, но должна содержать критерии, которые позволят методом проб и ошибок найти средства достижения цели. Это требует гибкой организационной структуры, которая может
не выработка хорошей стратегии, а достижение постепенных изменений, быстрых и чистых.
ВЫВОДЫ
"Слишком много времени тратится... на обеспечение абсолютной безупречности решений... Те, кто ... устраняет все риски ...., опоздают на дистанцию" (Harvey Jones, 1993). Это подтверждается тем, что жизненно важно для сложных проектов. По выражению Олсона, решения будут иметь размытые края, как и информация, на основе которой они принимаются. Время, когда решения были простыми и детерминированными, давно прошло.
В условиях сложности и хаоса принимать решения непросто. Для их упрощения можно использовать методы систем и хаоса. Глик (Gleick, 1987) считает, что хаос также является системным по своей природе, целостным по самому определению и преодолевает границы дисциплин, демонстрируя универсальность сложности. Понимание того, что сложность и растущие темпы изменений являются эндемическим явлением в мире, необходимо для всех менеджеров. Проекты сами навлекают на себя хаос, поскольку все большее внимание уделяется командной работе, возможности одновременного проектирования, разработки и производства. Это позволяет повысить скорость и эффективность, но приводит к серьезному увеличению сложности.
ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ФОРМАЛЬНОЙ МОДЕЛИ В КАЧЕСТВЕ МЕТАМОДЕЛИ ПРИ АНАЛИЗЕ ПОВЕДЕНИЯ КОЛЛЕКТИВА В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Р. У. Стюарт
Школа информационных систем Кингстонского университета
ВВЕДЕНИЕ
Многие организации, реагируя на быстро меняющуюся среду, принимают структурные стратегии, которые зависят от создания и работы "команд" для достижения гибкости работы и оперативности, требуемой рынком и клиентами. Поведение этих команд часто определяет эффективность и успех организации в целом, поэтому понимание того, как работают команды в их собственной организации, является важной частью оценки эффективности организационной деятельности.
Анализ поведения в коллективе может опираться на различные подходы и методы из таких дисциплин, как системная, поведенческая психология, организационная психология, социология и многие другие. Каждая из этих дисциплин предлагает парадигмы (примеры, паттерны или модели) для изучения различных аспектов поведения индивидуумов в команде и взаимоотношений команды в целом с организацией. Однако для целостного подхода к анализу поведения команды в данной работе предлагается использовать формальную модель в качестве метамодели, чтобы обеспечить структурную основу или форму организации и ее команды. Затем к этой метамодели могут быть применены парадигмы с различными теоретическими основаниями для понимания поведения этих команд. В частности, этот подход позволяет четко определить перспективу, фокус и использование каждой парадигмы, а также прояснить отношения между различными парадигмами. Формальная модель рассматривается на примерах междисциплинарных парадигм, чтобы продемонстрировать, как различные аспекты поведения могут быть исследованы с помощью этого подхода.