При разработке методики идентификации и измерения СИ были использованы методы всех трех областей.
Для достижения эффективности системы индикаторов необходимо:
A. искать истоки проблем планирования и контроля в организации;
B. создать оптимальные организационные условия для того, чтобы методология работала в полном объеме времени;
C. правильность структуры исследуемой организации; определять и обрабатывать индикаторы стабильности; измерять показатели; и
F. эффективно управлять процессом внедрения.
Приведенное здесь объяснение каждого из этапов методологии основано на исследовании Carbococlass="underline"
3.1. Поиск истоков проблем в планировании и контроле
На этом этапе предполагалось провести диагностику возможных причин возникновения проблем в планировании и контроле Carbocol. Среди выявленных трудностей были следующие:
i. отсутствие приверженности стратегическому планированию;
ii. слабая интеграция функции планирования и контроля;
iii. недостатки в структурировании плана;
iv. недостатки в процессе планирования;
v. слабость мер, предусмотренных планом;
vi. отсутствие внутренней и внешней координации и участия,
vii. плохая коммуникация в Carbocol.
3.2. Создание условий для эффективного решения проблемы планирования и контроля в Carbocol
При проведении исследования Carbocol выяснилось, что мнение сотрудников очень полезно для оценки организации. Кроме того, можно сказать, что успешная система показателей жизнеспособна только при условии сотрудничества с руководителями и их понимания организации через участие в наблюдениях, интервью и постоянных дискуссиях, сравнивающих "реальный мир" и "абстрактную модель".
3.3. Структурирование исследуемой организации
Наиболее подходящие показатели стабильности должны быть легко идентифицируемы после структурирования организации. Затем необходимо найти оптимальную структуру организации, чтобы она охватывала основные виды деятельности, подлежащие измерению. Этот этап подразделяется на три основные фазы: организационное моделирование, оперативное моделирование и стратегическое планирование.
Организационное моделирование определило рекурсивную структуру компании Carbocol. В ней организация была разделена на стратегические бизнес-единицы (SBU). Для каждого SBU в соответствии с каждым уровнем рекурсии была определена модель жизнеспособной системы (VSM) (Beer, 1979; 1985).
Операционное моделирование должно быть результатом рационализации различных организационных процессов в соответствии с тем, "что должно быть сделано" на каждом уровне рекурсии. Компания Carbocol получала уголь на грузовиках в шахте, а затем должна была позаботиться о его транспортировке по суше до железной дороги. Второй оператор отвечал за наземный транспорт, а третий оператор занимался транспортировкой угля в порту до момента его отгрузки.
Стратегический план определяет и обсуждает стратегическое планирование компании Carbocol. Основное внимание было уделено сначала внешнему, а затем внутреннему анализу организации как целостной структуры. Таким образом, гарантируется, что решения, принимаемые на каждом уровне, соответствуют его уровню рекурсии.
3.4. Определение и обработка показателей устойчивости
В процессе определения важно выбрать существенные показатели, которые приводят к оптимизации соотношения затрат и выгод. Постоянная оценка показателей позволяет выявить критические области, виды деятельности или операции. В исследовании Carbocol показатели были классифицированы в зависимости от степени их важности на эффективность, действенность и результативность. Важность может быть основана на затратах организации, которые могут быть понесены, если показатель не будет учтен в анализе.
3.5. Измерить показатели стабильности
Для целей измерения показатель рассматривается как причина или квантор, к которому приписываются события или числа в зависимости от набора заранее установленных правил. Менеджеры могут, либо путем увеличения или уменьшения входных ресурсов, либо путем изменения эффективности процесса преобразования, либо путем изменения эффективности результатов в соответствии с тем, что ожидается от организации. Критерии измерения определяются в терминах показателей производительности, запаздывания и результативности как оснований для измерения актуальности, возможности и потенциальности. Сложная мера эффективности возникает в результате тщательного анализа показателей, начиная со всей организационной системы и выделяя каждый уровень до тех пор, пока не будет проведено сквозное измерение эффективности всех нижестоящих уровней.