Хотя Березовский и воплотил в жизнь второй этап модели (приватизация собственности), скупив акции «АвтоВАЗа» и ОРТ, основное внимание он уделял приватизации прибыли. Он знал: важнее контролировать денежные потоки компании, нежели владеть ее акциями. Действуя в сговоре с руководством предприятия, он создавал посредников, которые занимались финансовыми операциями, продажами и маркетингом на самых невыгодных для предприятия условиях. Взяв под контроль руководителей предприятия, Березовский проводил «виртуальную приватизацию», не тратя денег на приобретение акций. Наилучшим примером такого подхода служит захват власти в «Аэрофлоте».
«Аэрофлот» переживает промежуточный период между приватизацией прибыли и собственности, — заявил он в интервью газете «Коммерсант» в ноябре 1995 года. — Мы хотим участвовать в обоих процессах».
Это предприятие было одной из жемчужин российской экономики, ему принадлежала лучшая собственность бывшей советской авиатранспортной монополии, оно было фактически вне конкуренции на российском рынке международных авиаперевозок. Генеральный директор «Аэрофлота», ветеран отрасли Владимир Тихонов, взялся за модернизацию авиакомпании и обновление парка самолетов, подписал лизинговые контракты с «Boeing», «McDonnell Douglas» и «Airbus» на новые машины. Он договорился с американским «Эксимбанком» о кредите в полтора миллиарда долларов на приобретение двигателей «Pratt & Whitney» для двадцати новых самолетов Ил-96М российского производства. Между тем цены на топливо стремительно падали. Стремительно росло число российских пассажиров, путешествовавших за рубеж. Будущее авиакомпании казалось безоблачным.
«Аэрофлот» — крупнейшая авиакомпания в России, внимание бизнеса к нему как источнику больших прибылей естественно, — сказал Березовский «Коммерсанту». — Наш интерес здесь вполне очевиден».
Он начал подбираться к «Аэрофлоту» в начале 1995 года, предложив Тихонову поместить все российские счета «Аэрофлота» в «АвтоВАЗ-банк», где в собственности Березовского находилась значительная доля акций. Тихонов неохотно согласился. Но Березовский хотел получить полный контроль над финансами «Аэрофлота». Российская авиакомпания была частично приватизирована — 51 процент акций остались в собственности государства, а 49 процентов достались руководству и работникам; но Березовскому не были нужны акции — ему требовался контроль над руководством компании.
Осенью 1995 года он обратился к нескольким высшим государственным чиновникам, включая первого заместителя премьер-министра Олега Сосковца и министра транспорта Виталия Ефимова, с просьбой поменять руководство авиакомпании.
К концу октября Тихонов был смещен со своего поста. Новым генеральным директором «Аэрофлота» стал Евгений Шапошников, маршал ВВС СССР и бывший министр обороны. Шапошников сыграл ключевую роль в спасении Ельцина во время путча 1991 года: будучи главкомом Военно-воздушных сил, он отказался бомбить Белый дом, где собрались сторонники Ельцина, и приказал подразделениям Воздушно-десантных войск ВВС не вмешиваться в политические конфликты.
В отличие от Владимира Тихонова (уважаемого ветерана отрасли), Шапошников не разбирался в вопросах управления. Вскоре все серьезные посты в «Аэрофлоте» были заняты служащими «ЛогоВАЗа». Николай Глушков, один из учредителей «ЛогоВАЗа», стал первым заместителем генерального директора (фактически главой авиакомпании); другие сотрудники «ЛогоВАЗа» заняли ключевые посты в финансовом и коммерческом отделах, отделе продаж. Эти люди, как и Шапошников, ничего не понимали в работе авиакомпании, но они, по выражению Березовского, «умели считать деньги и получать прибыль».
«Andava»
Прибрав к рукам руководство «Аэрофлота», Березовский приступил к приватизации его прибылей. Для этого он использовал швейцарскую финансовую компанию «Andava», выполнявшую функции казначейского центра «Аэрофлота» за рубежом. Впервые я узнал о компании «Andava» зимой 1996/97 года, когда проверял слухи о массовых хищениях в «Аэрофлоте». Раньше авиакомпания имела сотни счетов в иностранных банках, через которые многочисленные представительства «Аэрофлота» вели финансовую деятельность компании за рубежом. В задачу «Andava» входила централизация этих операций в одном финансовом центре за пределами России.
Создание казначейского центра за рубежом казалось разумной идеей. Эффективно управляемый казначейский центр мог увеличить прибыль российской авиакомпании на миллионы долларов. Поэтому странно, что в годовых отчетах «Аэрофлота» тех лет «Andava» не упоминается. Среди «основных событий», упомянутых в русском варианте годового отчета за 1997 год, значатся новые чартерные рейсы в Торонто и новое представительство в Хабаровске, но ничего не говорится о рационализации финансовых операций компании, о казначейском центре за рубежом или об «Andava».
Оказывается, были причины, по которым связь с «Andava» держалась в секрете. Несмотря на то, что «Andava» управлял менеджер из Европы с cолидным опытом — Уильям Ферреро, бывший глава «Volvo Group Finance Europe», — ее структура была необычной. В отличие от других казначейских центров, обслуживавших международные корпорации, казначейский центр «Аэрофлота» «Andava» не принадлежал авиакомпании; он был собственностью Бориса Березовского и его партнера по «ЛогоВАЗу» Николая Глушкова.
Мне довелось посетить штаб-квартиру «Andava» в Лозанне. Она располагалась в маленьком сером здании недалеко от центра города, вход — с тыльной стороны дома. Я нажал кнопку звонка. Никто не отозвался — был обеденный перерыв. Я вернулся через два часа. Около здания был припаркован серый «Порше-911», принадлежавший Ферреро. На этот раз звонить не пришлось — кто-то спускался по лестнице. Я вошел в здание и поднялся на третий этаж. Там увидел дверь с табличкой «Andava S.A.» и нажал снова кнопку звонка. Мне открыл бородатый мужчина небольшого роста в вязаной кофте на пуговицах. Я представился. «Господин Ферреро разговаривает по телефону, — сказал мужчина. — Пожалуйста, подождите здесь». Он провел меня в приемную. Из другого конца приемной до меня доносился голос Ферреро. Других признаков жизни не наблюдалось. Я просмотрел несколько рекламных буклетов «Аэрофлота» и брошюру о благотворительной организации Березовского «Триумф-ЛогоВАЗ». На стене висел рекламный плакат «Аэрофлота». Фирма занимала шесть комнат — все чистые, с новой мебелью. Кроме Ферреро и бородатого мужчины, в помещениях никого не было.
Наконец, появился Ферреро. Высокого роста, со светлым «ежиком» и коротко подстриженными усами, он был создан для роли прусского офицера — не хватало только монокля. Это впечатление исчезло, когда я обратил внимание на его нервную неуклюжую походку.
Он рассказал мне, что его фирма управляет деньгами «Аэрофлота» самым консервативным образом. «Мы вкладываем (валютную прибыль „Аэрофлота“) в банк высшей степени надежности, потому что не позволяем использовать эти деньги в других наших операциях, — заявил Ферреро. — В одной статье писали, что я за год удвоил деньги „Аэрофлота“ или что-то в этом роде. Но если бы я мог удвоить деньги „Аэрофлота“ за год, я бы здесь не сидел — я бы нежился где-нибудь на острове под пальмой».
Во время предыдущих телефонных разговоров у меня сложилось впечатление, что Ферреро — человек вальяжный и неторопливый; его телефонный образ не вязался с образом финансового руководителя крупной транснациональной корпорации. Мы говорили часами. Иногда на мои звонки он отвечал сам. Создавалось впечатление, что у него нет секретарей, зато есть много времени для долгих неспешных разговоров.