Совет директоров в полном составе занимался более широким кругом вопросов. Когда я узнал повестку дня, мне показалось, что это обычное деловое совещание. Предстояла презентация отделения, занимавшего складским хозяйством, которое переименовывалось в AdStar в рамках общей корпоративной стратегии выделения самостоятельных производственных подразделений. Должны были прозвучать отчеты глав национальных и международных отделов продаж о состоянии дел, планировалось рассмотреть вопрос подачи обязательных сведений в правительственные агентства и сделки по поглощению стоимостью 440 млн долл. Если директора и чувствовали, что наступил кризис, то тщательно скрывали это.
Присутствующие немного оживились во время заслушивания финансового отчета. Среди прочего там говорилось, что валовая прибыль от продажи аппаратных средств за квартал, завершившийся в марте, упала на 19 пунктов по сравнению с предыдущим годом и что мэйнфреймы System/390 потеряли за тот же период в цене 58 %. Прогнозировался убыток в размере 50 центов на акцию к концу квартала, который оканчивался завтра. Наличная позиция стремительно ухудшалась. Главным пунктом было одобрение нового плана финансирования, который санкционировал повышение лимита по кредитной линии до 4,7 млрд долл. и привлечение 3 млрд долл. путем выпуска привилегированных акций, долговых обязательств и секьюритизации торговой дебиторской задолженности американских клиентов (продажа с дисконтом долговых расписок клиентов за наличные).
Чувствовалось, что финансовым прогнозам была присуща высокая степень неопределенности. Совещание закончилось. Прозвучали вежливые пожелания удачи, и все разошлись.
Потом я встретился с Джоном Акерсом, чтобы поговорить о компании. Несколько лет подряд мы с Джоном вместе работали в совете директоров New York Times Company, часто виделись на мероприятиях для генеральных директоров и имели солидный стаж знакомства до его ухода из IBM. Мы чувствовали себя настолько комфортно, насколько это было возможно в таких обстоятельствах. В основном разговор шел о людях. Джон был на удивление откровенен и критичен в отношении многих своих прямых подчиненных. Впоследствии, просматривая свои записи, сделанные во время той встречи, я согласился с 75 % его оценок. Что мне было непонятно, так это почему, при его требовательности, он все же не уволил несколько руководителей. У него было два фаворита. Один из них позднее стал и моим, а другого я уволил через год.
Что же касается бизнеса, то Джона в тот день занимала позиция IBM в области микроэлектроники. Я узнал, что компания ведет серьезные переговоры с Motorola о создании совместного предприятия, которое должно было обеспечить частичный выход из того, что Джон называл «технологическим бизнесом». Я поинтересовался, скоро ли ожидается решение; он ответил: «Очень». Со сделкой с Motorola было связано предложение о передаче прав на производство микропроцессоров Intel.
По словам Джона, основное исследовательское подразделение было нерентабельно и нуждалось в сокращении. Его сильно беспокоили направления деятельности, связанные с разработкой программного обеспечения, производством мэйнфреймов и продукции средней ценовой категории. Заглядывая сейчас в свои записи, я прихожу к выводу, что он понимал почти все, если не все, проблемы бизнеса, с которыми нам пришлось иметь дело в последующие годы. Что сейчас поражает в этих записях, так это отсутствие даже намека на культуру, командную работу, клиентов и стиль руководства – элементы, в которых крылась самая большая проблема IBM.
Джон переехал в тот день в офис в Стэмфорде, штат Коннектикут, и, насколько мне известно, никогда не сожалел о том, что было сделано.
Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто может мне помочь?
Глава 3
«Питье из пожарного крана»
Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».
Я уехал на служебной машине IBM из своего дома в Коннектикуте в 6:45 утра, но отправился не в штаб-квартиру компании в Армонке, а в один из многочисленных административных комплексов, принадлежавших в то время IBM в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк. В соответствии с указаниями, которые я дал высшему руководству на прошлой неделе, Нед Лотенбах, руководивший в то время всеми продажами за пределами США (в IBM это называлось «Мировая торговля»), пригласил меня на совещание всех управляющих зарубежными отделениями, которое было намечено на то утро.