Что же касается бизнеса, то Джона в тот день занимала позиция IBM в области микроэлектроники. Я узнал, что компания ведет серьезные переговоры с Motorola о создании совместного предприятия, которое должно было обеспечить частичный выход из того, что Джон называл «технологическим бизнесом». Я поинтересовался, скоро ли ожидается решение; он ответил: «Очень». Со сделкой с Motorola было связано предложение о передаче прав на производство микропроцессоров Intel.
По словам Джона, основное исследовательское подразделение было нерентабельно и нуждалось в сокращении. Его сильно беспокоили направления деятельности, связанные с разработкой программного обеспечения, производством мэйнфреймов и продукции средней ценовой категории. Заглядывая сейчас в свои записи, я прихожу к выводу, что он понимал почти все, если не все, проблемы бизнеса, с которыми нам пришлось иметь дело в последующие годы. Что сейчас поражает в этих записях, так это отсутствие даже намека на культуру, командную работу, клиентов и стиль руководства – элементы, в которых крылась самая большая проблема IBM.
Джон переехал в тот день в офис в Стэмфорде, штат Коннектикут, и, насколько мне известно, никогда не сожалел о том, что было сделано.
Я вернулся домой с чувством глубокого страха. Справлюсь ли я? Кто может мне помочь?
Глава 3
«Питье из пожарного крана»
Свою работу в IBM я начал 1 апреля 1993 г. (так сказать, в День дураков). Курс акций IBM стоял на отметке 13 долларов. The New York Times напутствовала меня еще одним советом, как поправить положение компании: «В IBM достаточно умных и дисциплинированных людей. Теперь ей нужны храбрые».
Я уехал на служебной машине IBM из своего дома в Коннектикуте в 6:45 утра, но отправился не в штаб-квартиру компании в Армонке, а в один из многочисленных административных комплексов, принадлежавших в то время IBM в округе Вестчестер, штат Нью-Йорк. В соответствии с указаниями, которые я дал высшему руководству на прошлой неделе, Нед Лотенбах, руководивший в то время всеми продажами за пределами США (в IBM это называлось «Мировая торговля»), пригласил меня на совещание всех управляющих зарубежными отделениями, которое было намечено на то утро.
Когда я подъехал к этому большому зданию (сейчас там находится штаб-квартира компании MasterCard International) и подошел к входной двери, оказалось, что она заперта. Рядом с дверью было устройство для считывания карточек, но служба безопасности IBM еще не выдала мне такую. И вот я, новый генеральный директор, стоял и барабанил в дверь в надежде на то, что кто-нибудь обратит на меня внимание и впустит. Через некоторое время появилась уборщица, с недоверием оглядела меня, потом открыла дверь. Сделала она это, подозреваю, скорее для того, чтобы прекратить шум, а не потому, что я, по ее мнению, принадлежал к тем, кто был внутри здания, а не снаружи.
Какое-то время я блуждал по зданию, пока, наконец, не набрел на конференц-зал, где вот-вот должно было начаться совещание. Никогда не забуду своего первого впечатления от совещаний в IBM. В длинном конференц-зале собралась вся элита заграничных владений IBM. Два задних ряда занимали младшие руководители. Все директора были белыми мужчинами; что касается младшего персонала, то здесь я отметил больше разнообразия. Совещание было посвящено отчетам о работе, и каждый руководитель рассказывал о своем бизнесе. Я заметил, что сидевшие в задних рядах что-то неистово писали и периодически передавали записки людям за столом. Все это сильно смахивало на слушания в Конгрессе США.
Во время перерыва я спросил Неда Лотенбаха: «Кто эти люди, которые лишь наблюдают, но не участвуют в разговоре?»
Он сказал: «Это административные помощники руководителей».
Вот так, именно на этом совещании в первый день моей работы в IBM, я познакомился с прочно укоренившимся и глубоко почитаемым институтом административных помощников. Сотни, если не тысячи, руководителей высшего и среднего звена имели при себе административных помощников, выбранных из числа лучших и умнейших менеджеров. Задания они получали разные, но из того, что я смог понять, помощники в основном выполняли административные, а иногда и секретарские обязанности. По большей части административные помощники организовывали мероприятия, вели записи, наблюдали и, надо надеяться, учились. Но они не взаимодействовали с клиентами, не познавали тонкостей бизнеса, не развивали в себе лидерские качества. Тем не менее тому, кто хотел подняться до уровня высшего руководителя в IBM, по этикету полагалось иметь в послужном списке подобные назначения.
Я вырвался с совещания довольно поздно и направился в штаб-квартиру в Армонке, чтобы встретиться за ленчем с Джеком Кюлером. Джек был президентом компании, членом совета директоров и главным технологом Джона Акерса. Кюлер контролировал все основные технические решения, принимаемые в компании. Он производил впечатление приятного, спокойного человека, готового прийти на помощь. Из его слов, так же как и из разговора с Акерсом, вытекало, что IBM отчаянно пытается вернуть утраченные позиции в мире PC, где сейчас господствовали Microsoft и Intel. Джек вдохновенно описывал стратегию сочетания PowerPC и OS/2 – двух продуктов IBM, которые должны были вернуть то, что было проиграно Intel в сфере микропроцессоров и Microsoft – в программном обеспечении. Технологический план был детальным и всесторонним. На первый взгляд, все казалось довольно убедительным, но я не мог сказать, есть ли у нас шансы на успех.
После ленча я поспешил на совещание по «Всемирной торговле», чтобы побольше узнать о международных перспективах нашего бизнеса. В целом радоваться было нечему. Потом я поехал еще в один офис IBM для встречи с группой молодых руководителей, проходивших курс обучения. Затем вновь вернулся в Армонк, чтобы записать видеообращение для служащих, и закончил день с главой отдела по работе с персоналом IBM – легендарным Уолтом Бердиком.
Бердик объявил о своем решении уйти еще до того, как был найден новый генеральный директор, но я хотел, чтобы он остался, по крайней мере, на время переходного этапа. Отдел по работе с персоналом многие годы считался признанным лидером в различных направлениях, включая диверсификацию, найм на работу, обучение и повышение квалификации руководителей. Уолт Бердик возглавлял отдел на протяжении тридцати лет и был, несомненно, одним из лучших профессионалов в сфере работы с персоналом в США.
Возможно, не все знают, что Бердик в течение многих лет негласно пользовался огромной властью, будучи одним из самых высокооплачиваемых руководителей IBM и главным участником формирования и внедрения основных элементов корпоративной культуры. Во главу угла он ставил структуру и процесс. После его ухода мне передали один из самых примечательных документов, которые я когда-либо видел, объемом примерно в шестьдесят страниц. Он назывался «Требования к административному помощнику У.Е. Бердика, вице-президента: персонал, планы и программы», был написан 17 марта 1975 г. и прекрасно иллюстрировал удручающие крайности, которые легко можно найти в культуре IBM. От административного помощника Бердика требовалось следующее:
• Всегда носить белую рубашку и строгий костюм.
• Всегда иметь при себе мелочь. Она может понадобиться, если Бердику придется звонить откуда-нибудь за пределами здания.
• Поздравления с сюрпризами по поводу дней рождения подчиненных Бердика должны включаться в раздел «Разное» и длиться пятнадцать минут. Именинный пирог, вилки, салфетки и ножи для пирога предоставляет секретарь Бердика. Административный помощник должен сидеть рядом с дверью, чтобы отвечать на телефонные звонки.
• У Бердика трое часов: одни на письменном столе, другие на столе для заседаний и еще одни на подоконнике, за окном вашего кабинета. Их точность следует проверять ежедневно. Чтобы узнать правильное время, звоните 9-637-8537.
• Бердику нравится жевательная резинка без сахара Carefree Spearmint. Когда в корзине появляется пустая коробка, следует выложить на стол запасную упаковку и купить еще одну.
Наша встреча с Бердиком практически полностью была посвящена обсуждению двух вопросов: поиску замены для Бердика и поиску финансового директора, который начался еще до моего прихода в IBM. Предыдущий финансовый директор, Френк Мец, был вынужден уйти в отставку в январе, сразу после собрания директоров, на котором был создан комитет по выбору кандидатуры генерального директора. Для меня в те дни не было ничего важнее, чем поиск людей на эти места. Прийти в 65-миллиардную компанию, из которой утекали средства, и пытаться круто изменить ситуацию – задача не из легких. Сделать это без хорошего финансового директора и директора по персоналу – немыслимо.