Липман ответил: «Печальный факт состоит в том, что с каждым годом американские оркестры становятся все менее жизнеспособными. Этот процесс идет под руководством тех самых умелых администраторов, представителем которых является г-н Флейшман. Пришло время признать их несостоятельность и назвать вещи своими именами»[577].
Впрочем, его голос так и остался гласом вопиющего в пустыне, ибо мировой экономический кризис значительно усилил впечатление от манифеста Флейшмана. В первый же год после лекции финансовые власти Америки, Великобритании, Голландии и Германии заговорили о слиянии оркестров с целью снижения расходов и о создании мобильного резерва многопрофильных музыкантов. Крупные залы начали сокращать количество концертов, так как посещаемость их падала, а симфоническая музыка якобы несомненно «умерла». Совет по делам искусств Великобритании заявил, что ежегодные субсидии оркестрам отныне будут выделяться только при условии преподавательской работы оркестрантов, нравится им это или нет.
Эрнеста Флейшмана, теперь уже исполнительного вице-президента Лос-Анджелесского филармонического оркестра, признали пророком будущего оркестров и стали приглашать в качестве консультанта высшего класса. Лос-Анджелесский филармонический стал первым из американских оркестров, посетивших Зальцбургский фестиваль. Вместо Большой пятерки оркестров США теперь говорили уже о Большой шестерке, включая в нее ЛАФО и тем самым признавая заслуги Флейшмана. «Я по-прежнему чувствую, что нам нужны суперменеджеры», — заявил он на собрании Американской лиги симфонических оркестров (АЛСО). «Я сделал то, что, по-моему, следовало сделать, — сказал он мне. — Речь шла не о создании основы власти, а о работе, какой, по моим убеждениям, она должна стать. Думаю, что если что-то мной и двигало, то это осознание того, что мы имеем дело с артистами и формой искусства, а это накладывает на нас определенные обязанности. Музыка — это не бизнес. Надо найти деньги, за которые эту музыку исполняют, но на первом месте должно стоять искусство». Только принципиальный суперменеджер, утверждал он, может обеспечить приоритет искусства в эпоху алчности и практицизма.
Примерно раз в каждые три месяца вечером в пятницу четверо мужчин и одна женщина подъезжают на разных такси к одному из городских отелей и быстро вбегают в вестибюль. Мужчины — это менеджеры входящих в Большую пятерку Бостонского, Филадельфийского, Чикагского и Кливлендского оркестров. Женщина, Дебора Борда — исполнительный директор Нью-Йоркского филармонического оркестра. Первую даму, возглавившую крупный оркестр, без сопротивления допустили в узкий круг ведущих менеджеров. Эта группа, находящаяся в постоянной боевой готовности, ежедневно подвергается нападкам с самых разных сторон — музыкантов и их профсоюзов, дирижеров и их агентов, а также богатых патронов, финансирующих оркестры и всегда готовых критиковать различные стороны их деятельности.
Не имея возможности обсудить свои переживания с кем-либо, равным им по положению в своих собственных организациях, они ежеквартально собираются вместе в неизвестном отеле, каждый раз в другом городе. «Мы не делимся друг с другом конфиденциальной информацией о творческих планах или финансах, — рассказал мне один из них, — мы просто позволяем себе спрятать когти и посудачить о наших советах, дирижерах, солистах, профсоюзах — обо всем, что накопилось у нас на душе. И в понедельник утром мы возвращаемся на работу, чувствуя себя чуть-чуть лучше». Простим звездных исполнителей, если они встревожатся, прочитав об этих встречах. Ведь разговор за чашкой кофе о неудачном выступлении дирижера в Чикаго может стоить несчастному карьеры в США. Если менеджеры Большой пятерки поставят крест на маэстро, на земле уже не найдется той силы, которая могла бы воскресить его американские перспективы.
Как правило, менеджеры вовсе не мстительны, но они связаны общим инстинктом взаимного самосохранения и создали оборонительный союз для защиты от диких представителей концертной фауны и прочих опасностей своей профессии одиночек. Если не считать Артура Джадсона, то работа оркестрового менеджера в Америке раньше состояла в том, чтобы вечером вывести музыканта на сцену, а утром заплатить ему деньги. Однако в эпоху Уилфорда постоянное отсутствие художественных руководителей на своих рабочих местах и все возрастающие расходы вызвали к жизни более жесткую породу функционеров с более широкими творческими полномочиями. «Чтобы обеспечить занятость музыкантам оркестра, часто остающимся без руководителя, и в то же самое время выдержать все раздувающиеся расходы, менеджер превратился из своего рода закулисного дядюшки — добренького или сварливого — в основного представителя исполнительной власти с обширным штатом сотрудников, помогающих ему выполнять его повседневную работу. Большинство представителей нового поколения прошли программу подготовки менеджеров при Американской лиге симфонических оркестров и ранее сотрудничали с оркестрами более низкого уровня», — отмечала в 1987 году «Нью-Йорк таймс» в обзорной статье, посвященной новым менеджерам[578].
578