Да, я с этим полностью согласен? Что дальше?
Один из способов изменить ситуацию – это разговор с работником, но не так, как многие привыкли. Эй ты, иди сюда! Ты, что творишь? Получи талон или распоряжение, а по душам, с уважением, с выяснением причин, получением предложений от работника и конечно никого не наказывая.
Теперь представьте картину, которая творилась на предприятии. Организация, решила изменить культуру безопасности труда у работников. Разработала свой стандарт поведения работников. Разработала стандарт поведенческой беседы с работником, который не нарушает, и который нарушил требования нормативных актов. Не стала нанимать консультантов из компании DuPont, обучив своих специалистов, которые дальше должны были обучить линейных руководителей, как беседовать с работником. Данные специалисты – это вчерашние работники предприятия из числа рабочих или специалистов. Навыки тренеров еще не наработаны и не развиты. Отношение к стандартам скептическое, присутствуют парадигмы и внутреннее сопротивление.
Что наблюдал я, когда мастер проводил такую беседу.
Работник, обычный человек из провинциального города, с русским менталитетом, очень часто со средним специальным образованием, работающий сдельно, совершал опасное действие. Мастер, который знает этого работника не один год подходил к нему и начинал свой разговор.
– Здравствуйте, меня зовут Андрей Иванович – говорил мастер. -Представьтесь.
– Андрей привет, ты меня и так знаешь – отвечал работник.
– Да знаю, но представьтесь.
– Вася я, ты че!
– Вы сейчас совершали опасное действие, производя строповку. Сами понимаете какое? – спрашивал мастер.
– Блин, я не знаю. Андрей ты чего привязался, мне работать надо, ты же на меня потом и наорешь, что я ничего не успел! – говорил Вася.
– Вася ты подумай, что ты не так сделал?
– Вася немного позакатывал глаза и вымолвил. Груз, что ли руками удерживал?
– Да, Вася!
– А к чему это могло привести? – продолжал мастер.
– Слушай, чего тебе надо? Ну, накажи меня и все, а сейчас дай поработать.
– Нет, Вася, давай договорим. И так, к чему это могло привести.
– Да ни к чему это не могло привести, я уже 10 лет так работаю, еще тебя могу научить, как работать надо.
– Вася это могло привести к травме. Руку могло защемить, груз мог оборваться, да мало ли что – не выдержал мастер. Как ты должен был выполнять операцию?
– Да не знаю я! – уже почти кричал работник.
– Ты должен был взять крючок.
– Ага, а где их взять? Я на прошлой неделе тебе говорил, что на телеге тормоза не исправны и что? Починили что ли? Она вообще без тормозов сейчас. Ты мне, что сказал? Денег у цеха нет. Запчасти придут через 3-6 месяцев. Ты мне крючки сначала дай, а потом требуй!
– Вася – это разные вещи – попытался ретироваться мастер, но работник уже вошел во вкус и продолжал задавать вопросы.
По стандарту, в конце беседы надо получить согласие работника работать безопасно, получить от него предложения по улучшению и поблагодарить за потраченное время.
Как вы думаете – это удалось мастеру?
Эта беседа показала мне огромный разрыв в уровне доверия между рабочими и руководителями. Это стало еще одним из вопросов, которые предстояло мне решить.
Я привел пример, когда беседа состоялась. Да, это естественный процесс сопротивления и его преодолевают. Но преодолеть его и выйти на нужный путь можно тогда, когда рядом с тобой профессионал, который подсказывает, что нужно делать, а их не было в тот момент.
Были и продуктивные стандарты, например, анализ выполняемых операций. Выявление проблем в технологии, в процедурах, дополнительные риски ранее не выявленные и другое.
Я решил развивать именно эти направления более активно и вот почему.
Рабочие испытывали нехватку знаний в умении оценки рисков и правильном выполнении операций. Этот пробел можно было заполнить только качественно составленными инструкциями. Составить их можно было только с участием самих работников, поэтому первое, что я сделал, это договорился со всеми руководителями о качественном проведении анализа выполняемых производственных операций совместно с работниками. После проведения анализа и составления инструкции она обсуждалась с активной группой рабочих и, если, что-то было не так, вносились дополнения, так появилось большое количество операционных карт. По сути это были мини инструкции для конкретной операции, с описанием правильных, неправильных действий, фотографиями и др. Мы объединили технические инструкции, инструкции по охране труда, операционные карты и стандартные операционные процедуры в один документ, уменьшив бумагооборот в разы. Теперь можно было работать с рабочими, повышать их уровень знаний, вовлекать в работу и требовать исполнения, т.к. руководители и рабочие вместе делали эти документы и договорились выполнять прописанные требования.