Конфликты различаются и по сфере их разрешения - деловой или личностно-эмоциональный.
В деловой сфере конфликты чаще всего проявляются в форме образования клик или распространения интриг. По определению известного отечественного психолога В.Р. Веснина, клика - это группа сотрудников, активно противопоставляющая себя официальной линии с целью захвата формальной или неформальной власти. Ее члены тесно связаны друг с другом служебными отношениями и не допускают в свои ряды посторонних без всеобщего согласия. Помимо этого существуют и подклики. В них состоят люди, работающие не только в данной фирме, но и за ее пределами. Иногда такая подклика может даже контролировать всю клику, а через нее и фирму в целом. Интрига - это намеренное нечестное запутывание людей для того, чтобы вынудить их к определенным действиям, наносящим ущерб другим, а также продемонстрировать окружающим свою значимость. Орудием интриги чаще всего оказывается информация, распространяемая "через третьи руки". Она характеризуется предубеждением лица, передающего эту информацию, специальным очернением или обелением фактов и людей, склонностью передающего к преувеличениям, стремлением польстить самому себе. Правда, какова бы эта информация ни была, на нее в любом случае нужно обращать внимание.
В конфликтной ситуации противники могут агрессивно атаковать друг друга, уклоняться от столкновения, отступать, сдавая позиции одну за другой, прятаться, а то и полностью "менять окраску". Зачастую для ведения боевых действий образуются мощные союзы.
Правильное отнесение конкретного конфликта к тому или иному типу помогает поставить точный "диагноз" и назначить адекватное лечение. А чтобы их предвидеть и лечить (когда невозможно предотвратить), необходимо знать причины, приводящие к конфликтным ситуациям. Причины конструктивных конфликтов чаще всего кроются в недостатках в организации производства и управления. Это могут быть неблагоприятные условия труда, плохая организация труда, необеспеченность заданий ресурсами, несоответствие прав и обязанностей, несовершенная система оплаты труда, задержка выплаты зарплаты, отсутствие четкости в распределении обязанностей и т. п.
Положительное разрешение конструктивного конфликта - это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективные, отражающие несовершенство организации производства и управления, то устранение их означает усовершенствование производства. И деловое решение конструктивных конфликтов - один из путей развития коллектива организации.
Деструктивные конфликты порождаются чаще всего субъективными причинами. К таким относятся неправильные действия руководителя и подчиненных, а также психологическая несовместимость отдельных людей. Неправомерные действия подчиненных руководитель обычно видит лучше, чем свои ошибочные действия (так уж устроены большинство людей, что прежде всего ошибки видят у других).
Кроме того, руководитель является той инстанцией, которая и должна нейтрализовать ошибки подчиненных. Поэтому остановимся именно на ошибочных действиях руководителей, приводящих к деструктивным конфликтам.
Ошибочные действия руководителей можно сгруппировать в три направления: нарушения служебной этики, нарушения трудового законодательства и несправедливая оценка руководителем подчиненных и результатов их труда.
К нарушениям служебной этики относятся: - всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;
- обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;
- нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;
- ущемление прав подчиненных;
- злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);
- поручения исполнителю "через голову" непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);
- утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизации);
- критика, принижающая достоинства человека.
Конфликты имеют самые неблагоприятные последствия для делового общения. Это неудовлетворенность людей, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности труда, отсутствие желания работать и сотрудничать в будущем, формирование образа врага, сворачивание взаимодействия и общения с конфликтующей стороной и увеличение враждебности, стремление к победе любой ценой вместо действительного разрешения проблемы. Поэтому любой конфликт крайне нежелателен, и его не следует допускать, а уж если он все же возник, нужно уметь его разрешить. Это обычно делается поэтапно в следующей последовательности*.
______________ * Подробнее см.: Ксенчук Е.В., Киянова М.К. Технология успеха.- М.: "Дело ЛТД", 1993.
1. СОЗДАЙТЕ БЛАГОПРИЯТНУЮ ПСИХОЛОГИЧЕСКУЮ ОБСТАНОВКУ, способствующую сотрудничеству. Во время первой встречи конфликтующих сторон, а затем при каждой последующей встрече стоит провести несколько минут в неофициальной беседе. Неплохо организовать чай, совместную трапезу или другое мероприятие.
2. СТРЕМИТЕСЬ К ЯСНОСТИ ОБЩЕНИЯ. Подготовьте к переговорам необходимую информацию. С самого начала договоритесь о терминологии, чтобы исключить разное понимание одних и тех же слов.
3. ПРИЗНАЙТЕ НАЛИЧИЕ КОНФЛИКТА. Как ни странно, это бывает труднее всего. Человеческой натуре, к сожалению, свойственна такая черта: мириться с нетерпимым и не признавать очевидного. Вместо того чтобы продолжать "страусиную" политику, заявите открыто и честно о существовании конфликта. Это сразу избавит вас от неправильных рассуждений и откроет путь к переговорам.
4. ДОГОВОРИТЕСЬ О ПРОЦЕДУРЕ. Если конфликт признан и очевидно, что он не решается "с ходу", то вместо того, чтобы продолжать бесплодные споры, договоритесь, где, когда и как вы начнете совместную работу по его преодолению. Лучше всего заранее оговорить, кто будет принимать участие в обсуждении. Поскольку "дома и стены помогают", хорошо собираться либо в нейтральном месте, либо по очереди у каждой из сторон.
5. ОПРЕДЕЛИТЕ ГРАНИЦЫ КОНФЛИКТА. Обе стороны должны высказаться: в чем они видят конфликт, как каждая сторона оценивает свой "вклад" в конфликтную ситуацию. Не менее важно выяснить также и то, чего каждая из сторон не видит и не признает. Насколько это возможно, постарайтесь выявить "скрытые интересы", личные амбиции или обиды, которые могут заслонить реальную суть конфликта и помешать его урегулированию. С этой целью сосредоточьтесь на конкретных действиях, требованиях сторон и спорных вопросах.
6. ИССЛЕДУЙТЕ ВОЗМОЖНЫЕ ВАРИАНТЫ РЕШЕНИЯ. Широко известна техника "мозговой атаки": высказываются любые предложения, которые фиксируются независимо от того, кто их автор. Ни одно из предложений не критикуется. Цель - выработать как можно больше вариантов решения задач. "Дикая" идея после обсуждения может оказаться плодотворной, а может, наоборот, оказаться настолько дикой, что объединит стороны в ее отрицании, т.е. в конечном счете окажется полезной, поскольку поможет взаимопониманию и сближению позиций.
7. ДОБЕЙТЕСЬ СОГЛАШЕНИЯ. На этом этапе нужно обсудить и дать оценку высказанным предложениям, а затем выбрать наиболее приемлемое. Естественно, оно должно учитывать требования обеих сторон, т.е. быть соглашением. Желательно документально зафиксировать обязательства сторон в форме резолюции, протокола или соглашения.
8. УСТАНОВИТЕ СРОК РЕШЕНИЯ. Если не определить сроки решений, переговоры по конфликту могут тянуться очень долго. Важно, чтобы сроки были согласованы и приняты всеми сторонами.
9. ВОПЛОЩАЙТЕ ПЛАН В ЖИЗНЬ. Меры по осуществлению решения нужно включить в заключительный документ переговоров. Желательно приступать к мерам по урегулированию конфликта сразу же после заключения соглашения. Отсрочки могут вызвать сомнения и взаимные подозрения сторон.
Во всех конфликтных ситуациях, прежде чем принимать решительные меры, необходимо выяснить позиции обеих сторон, т.е. на чем они настаивают. Затем выявить их намерения, цели, интересы. Позиция - это то, что вам предлагают, а интересы - это то, чего оппонент хочет достичь в итоге. Нужно также попытаться понять причины возбужденного состояния собеседника и постараться успокоить его. Только затем можно приниматься за прояснение зашедшей в тупик ситуации путем постановки уточняющих вопросов в возможно более вежливой и тактичной форме, например: "Прошу простить мою невнимательность, но я не совсем уяснил вашу точку зрения. Не могли ли вы ее уточнить в более популярной форме?"