♦ При выдвижении новых идей лучше, если ты выступишь с ней вторым, чем разгромишь первого.
- На одном из предприятий пропагандируются партнерские отношения. Составляются соответствующие руководящие принципы, вожделенные новые отношения отрабатываются в ходе семинаров. Однако повышение получают, как и прежде, те, кто умеет пробиваться с помощью власти.
Общим для этих трех примеров является то, что делается не так, как говорится. Уровень ценностей и уровень поведения распадаются, поведение парадоксально, достигается противоположное тому, к чему стремились, по крайней мере, на «официальном уровне».
Представления о ценностях и убеждениях, которые конкретно не вошли в жизнь, подвержены опасности быть зарегистрированными как простое признание на словах. Это частично объясняет прозябание в ящике стола многих руководящих документов. Сотрудники инстинктивно чувствуют: то, что написано на бумаге, хотя и преследует блате цели, но неверно. Они ориентируются на то, что происходит у них в реальности.
Поэтому главным для культуры является то, что происходит на уровне поведения. Преуспевающие предприятия живут своей системой ценностей, т.е. главные руководители, как опытная модель, предпочтительно подают пример системы ценностей на своей жизни, в выступлениях, контактах с клиентами и сотрудниками, в сообщениях, касающихся внутренней жизни предприятия, и на соответствующем видимом всем уровне управления. Система ценностей, правила и конкретное поведение полностью согласованы друг с другом.
Чтобы проследить парадоксальное поведение, которое не является исключительно феноменом производственной деятельности необходимо обладать значительным психологическим чутьем и ясным разумом. В США уже разработаны первые учебные программы в рамках фирм, преследующие единственную цель: до последней детали привести к гармонии представления о ценностях и образах поведения.
Организация как механизм или организм?
По этому вопросу с возрастающей силой разгорается спор, имеющий в большей мере академический интерес. О чем идет речь?
Когда организация рассматривается как механизм, то она исследуется как состоящий из многих частей агрегат, при помощи которого надлежит выполнить определенные задачи, направленные на достижение максимальной эффективности. Как правило исходят из того, что любой «агрегат» функционирует лишь тогда, когда он отрегулирован заранее. Доминируют установленные порядки. Наставления по руководству, органиграммы, обязанности должностных лиц, «методика» и служебные наставления играют большую роль. С субъективной точки зрения границы между правилами и регламентацией проходят зачастую плавно, так как те, для чьей работы составляются правила, не всегда идентичны тем, кто составляет правила.
Тем самым мы определили источник существенных самообманов. В соответствии с познавательно-практическим принципом «карта не является территорией», географическая карта так же мало идентична территории, которая на ней изображена, как организационный план самому предприятию. Как там живут, как организация представляет сама себя, как в ней начинают, где лежат истинные центры власти и силы, об этом органиграмма почти ничего не говорит.
Если организацию рассматривать как организм, то становится очевидным, что все се составляющие борются между собой за выживание в постоянно изменяющейся среде. Организации исследуются на предмет того, как они справляются с взаимозависимостями, как им удается оказывать воздействие за рамками собственных систем и обмениваться с другими системами (например, компания - законодатель). В нестабильном окружении на переднем плане стоят четкие и всеобъемлющие представления о ценностях, гибкие и живые организационные формы, способная к развитию, готовая к обучению и преобразуемая личность.
Сокращая до формулировки Фромма «Иметь или быть»: организация как механизм имеет культуру, организация как организм и есть культура. Хотя оба подхода рассмотрения резко различаются друг от друга только на бумаге, их проявления на практике отчетливо ощущаются, и прежде всего тогда, когда предприятие стоит на пороге трудностей и значительных изменений.
Если рассматривать организацию в большей степени как механизм, энергия и инициатива, начинающие процессы изменений, могут прийти только извне или сверху, при этом «извне» и «сверху» часто объединяются друг с другом. Так как за исходную точку берут тот факт, что предприятие и его сотрудники не могут измениться сами собой, со стороны приглашаются консультанты, которые иногда работают годами и ставят предприятие в условия новой зависимости.