Еще сегодня у руководства и сотрудников вызывает страх и ужас появление специальных консультирующих фирм. Типичная реакция состояла, по крайней мере в прошлом, в своего рода рефлексе смертельной остановки: время, казалось, остановилось, решения откладывались, новые проекты оставались лежать без рассмотрения, жизнь делилась на период «до, и период «после» анализа общей стоимости С худшей стороны проявили себя консультанты как «чистильщики», которые после проделанной работы снова исчезали с поверхности. Культура была насильно изменена, подверженные же изменении, являлись в этом процессе в лучшем случае статистами, но не актерами.
Если мы посмотрим на вещи более пристально, то таким образом действий, невольно, многим было сделано одолжение. Если они еще раньше не исправили в собственной режиссуре недостатки и неверные направления развития и тем самым косвенно подали сигнал, что они, собственно, не чувствуют себя ответственными, то им после более или менее навязанной реорганизации вновь не нужно было брать на себя ответственность. В конечном итоге изменения были привиты предприятию извне - с психологической точки зрения: нулевая игра.
Совершенно иные действия предусматриваются новой стратегией, которая прикрепила к знамени старый лозунг терапевтов «Сила находится в самом пациенте». Сила находится в пациенте, даже если он в настоящий момент производит впечатление полумертвого. Организация рассматривается как живой организм, который в случае необходимости должен быть пробужден к жизни. Организационные изменения часто болезненны. От старого и привычного нужно отказаться, а предлагаемое новое сопряжено с риском. Связанный с этим груз страданий становится наполовину легче, если те, кого затрагивают грядущие изменения, становятся участниками и они начинают говорить о проблемах, которые стоят перед всеми.
Прекрасным примером этому может служить развитие Баварского ипотечного и обменного банка в Мюнхене. В течение нескольких лет управляемый в жестко авторитарном стиле, он котировался первоначально как закосневший, сонный и лишенный ориентации баварский крестьянский банк. В качестве одной из причин называлась явно недостающая связь между правлением и остальной частью организации. Сверху управление широко осуществлялось через указания, снизу наверх прорывались лишь сводки о выполнении.
И вот появилась вероятность того, что организация будет поставлена на голову, вновь изобразят поток новых организационных планов и сверху или извне «подгонят» банку новую «кооперативную» организацию, к сожалению, по характеру деятельности вновь авторитарную.
Но вместо этого в качестве одного из первых мероприятий по активизации деятельности банка был организован диалог между правлением и работниками банка. Смешанная комиссия из самих сотрудников разработала общую стратегию, являющуюся авангардной для немецкого предприятия: замкнутую систему принципов предпринимательства и управления, с лишенными недоразумений целеустановками и необходимым для этого инструментарием.
Табу были отменены, все более предпринимательски мыслящие сотрудники имеются, никто больше не заглядывает в рот правлению - возникает новая культура, и возникает она за счет собственных сил.
2. Как отдел терпит крах из-за культуры предпринимательства:
Предметное исследование на примере фирмы «Меркури»
«Доверься богу - но сначала крепко привяжи своего верблюда»
Магомет, 570 - 632Предметные исследования обладают тем несомненным преимуществом, что они делают читателя непосредственным свидетелем происходящего на предприятии, не предлагая ему сразу анализа. Предметное исследование десятки лет культивируется в Гарвардской школе бизнеса как инструмент учебы и обучения. В нашем предметном исследовании речь пойдет, в целях избежания риска, об американском предприятии, что не исключает возможности возникновения параллелей с немецкими предприятиями.
Предмет:
«Меркури корпорэйшн» (название вымышленное), предприятие химической промышленности, было основано в 20-е годы. Так как компания первоначально занималась только одним направлением продукции, «Меркури» принадлежала к первым предприятиям в отрасли, которые создали у себя отделы Исследования и Развития (И+Р). В течение десятилетий удалось добиться ряда новых разработок, с помощью которых компания смогла успешно утвердиться во многих областях. Соответственно выросло и предприятие; к середине 60-х годов его оборот был свыше 5 млрд. долларов.