Как и в психотерапии, где речь идет о хорошем контакте между врачом и клиентом, для расшифровки культуры решающее значение имеет то, что наблюдающему удается узнать и постигнуть «стереотип» своего «туземца», то есть его модель мира, систему восприятия, мышления и ценностей.
В антропологии этот образ действий известен уже давно. Чтобы демистифицировать «экзотическую» практику, наблюдатель должен изучить, как его «туземцы» придают смысл своему поведению, в каких отношениях они состоят с жизнью, какое видение мира они воспринимают.
В связи с известной многозначностью ролей у менеджеров проявляется сегодня, например, нарастающая проблема многозначности в решающих ситуациях. Под этим подразумеваются также нагрузки и стресс, возникающие при принятии решений в условиях ненадежности в неоднозначной ситуации.
Если у нас говорят о неоднозначности, то этот термин несет однозначный негативный оттенок: ситуация изменчива, неокончательна, у нее нет «доброго духа», она должна быть выяснена.
В Японии, напротив, неоднозначность указывает как на желательные, так и на нежелательные аспекты. Там тоже большое значение уделяется предсказуемому порядку. Но одновременно неоднозначность, ненадежность и отсутствующая завершенность принимаются как данные «факты жизни». От отсутствия однозначности ситуации можно полностью измотать себя или учиться жить вместе с ней.
Ролевая модель
Коммуникативное средство и информация должны соответствовать друг другу. С этой задачей с большим разрывом лучше всего справляется отдельный человек. Значение отдельной личности для успеха предприятия поэтому сегодня будет открыто вновь. Хотя у нас уже сегодня большинство управляющих среднего звена без промедления заявляют, что они видят свою задачу в том, чтобы быть образцом для своих сотрудников, этим «руководством путем примера» в новой теории менеджмента очень пренебрегают. Были запрошены модели руководства в соответствии со схематическим образцом поведения и рецептами. Поведение поддается тренировке, но не личность, достоверность и влияние.
Вследствие нового признания того, что организации имеют специфические культуры или являются ими, старая функция примера снова празднует счастливое воскресение. Сегодня говорится о ролевых моделях и, пожалуй, слегка преувеличенно о «героях корпораций», героях на предприятиях, которые своим поведением персонифицируют и символизируют действующую систему ценностей. Менеджеры заботятся о том, чтобы организация функционировала, героев создают они.
При несколько патетическом способе рассмотрения задаются некоторые трезвые вопросы:
- Есть ли на предприятии идеалы?
- В чем они выражаются?
- Насколько они зримы?
- Какая информация исходит от них?
- Соответствует ли эта информация культуре предприятия?
- Если нет: что возникнет, возможно, на новом?
- Согласуется ли это новое со стратегией предприятия?
В идеальном случае ролевые модели оказывают влияние на окружающий мир следующим образом:
- Это люди, «которых можно потрогать», их знают, их уже лично видели, о них рассказывают истории. Благодаря их успеху успех вообще становится немного «ощутимее», возможным и для других. Вы отбираете у успеха «нечеловеческое», недостижимое.
- Вы блещете прежде всего тем, что вы делаете, и меньше тем, что вы говорите. Тот, кто, например, говорит о руководстве, еще не значит, что он руководит. Он только говорит об этом. Но кому удастся в подобного рода дискуссии искусно вовлечь аудиторию, оживить ее, активизировать, тот фактически и руководит, даже если его содержательный вклад совсем не имеет эпохального значения.
- Ролевые модели подлинные или согласные, их речь и их действия соответствуют друг другу. Они думают то, что они говорят, и то, что говорят, то и делают. Но в реальности этому противостоит широкое поле парадоксальных способов поведения.
- Соответствующая позиция предопределена, если ролевые модели символизируют предприятие внутри и снаружи. Ли Якокка с первого момента распространял оптимизм, что он с Крайслером снова пойдет вперед.
- Путем своего поведения ролевые модели устанавливают стандарт достижений; они что-то делают для мотивации сотрудника, и именно не тогда, когда они говорят об этом, а когда они подают пример мотивированного поведения.