Не принимая во внимание общеупотребительные теории мотивации, идентификация с собственным начальником, по крайней мере временная, представляет для многих сотрудников важный источник мотивации. Следуя общему человеческому опыту, сотрудникам, как и прежде, должно быть ясно: те, кто не подходит на роль заведомо подходящего подчиненного, охотно работают с начальником или за него, у которого они могут учиться тому, как добиваться успеха.
Ролевые модели идеальным образом находятся во главе предприятия. Тот, кто пристально взглянет, независимо от иерархии, увидит ее везде. Несущественная задача развития производственного кадрового состава должна преимущественно состоять и в том, чтобы развивать чутье и навык, например, соответствующие центры восприятия для потенциальной оценки, своевременно определять и развивать скрытые ролевые модели.
Но все ролевые модели должны удовлетворять одному критерию: они должны быть видимы.
Видимый менеджмент
Каждый знает истории и анекдоты про высокопоставленных лиц, с которыми конфронтируют простые сотрудники щ предприятия, не признают их и относятся к ним соответствующим образом. В большинстве случаев затем поется гимн рядовому работнику, который прямо-таки с умилительной самоуверенностью обращается со своим высшим начальником как с равным. Даже руководители средних предприятий, где есть лифт только для начальства, позволяют себе при случае роскошь этой шикарной изоляции, то есть наличие комплекса «не приближайся ко мне».
При «невидимом» руководстве можно получить только отрицательное признание. Отсутствует личное впечатление. Правление, с точки зрения сотрудников, постоянно парит в облаках и косвенно оценивается ими по этому отсутствующему контакту. Случайность и частота прямого контакта с правлением стали символом статуса, за который идет ожесточенная борьба: чтобы не потерпеть поражение уже от «дамы в передней», любовно поддерживаются связи с секретаршами. Но подлинная драма этой ситуации состоит в том, что «невидимое» руководство способствует развитию у сотрудников чувства потерянности и отсутствию влияния; представление «Те - там, наверху; а мы - здесь, внизу» становится шире. Так сотрудники могут потерять мотивацию.
Но это можно изменить.
Так как мы живем во время, когда даже банальнейшие и примитивнейшие правила человеческого сосуществования должны открываться снова и снова, с недавних пор пропагандируется «видимый менеджмент».
Открывателем этого видимого руководства считается, в общем Эд Карлсон, ведущий президент (1970-1976) американской авиакомпании «Юнайтед Эйрлайнз». В то время на предприятии работало 47000 постоянно занятых сотрудников, из них 18 % - в администрации; в эксплуатации находилось 380 реактивных самолетов, которые имели 1,9 млн. километров налета в день при протяженности линий в 30000 километров. Авиакомпания была сильно централизована и бюрократизирована. Подготовка предложений и их утверждение в высших инстанциях шли настолько долго, что решение к моменту принятия снова устаревало.
Карлсон стал председателем правления в неблагоприятный момент. Потеряв 46 млн. долларов, «Юнайтед Эйрлайнз» понесла крупнейшие за всю свою историю годовые убытки. Моральный дух сотрудников был сильно подорван.
Важнейшая составная часть стратегии Tum-around* Карлсона заключалась в том, чтобы установить непосредственный контакт с широко разветвленной внешней организацией. В те времена Карлсон проезжал по 320000 километров в год.
* «Turn-around» ~ изменить свои взгляды, политику (англ.). - Прим. ред.
«Я часто с большой уверенностью говорю, что менеджеры во многом сходны с политиками. У нас у всех есть избиратели. В моем случае это почти 50000 сотрудников. И хотя я не должен переизбираться как политик, если мои избиратели-сотрудники не поддержат программу, разработанную менеджментом, эта программа обречена на провал».
«Я хотел, чтобы люди знали меня и беспрепятственно могли делать предложения или возражать мне, если будет для этого повод. Одной из проблем американского предпринимательства является то, что высший руководитель мало склонен к тому, чтобы ездить и подставлять себя под огонь критики. В большинстве случаев он склонен скорее к изоляции и окружает себя людьми, которые ему не противоречат. На предприятии шеф слышит только то, что он хочет услышать.
Как только дела пойдут таким образом, то предприятие становится на прямую дорогу к развитию «рака», как я это называю.