Пример Карлсона стал школой. Рождер Б. Смит, занявший с 1981 года должность председателя правления «Дженерал Моторс», во время своих посещений заводов практиковал обеды вместе с рабочими конвейера. При этом не было никакой бессвязно-принужденной болтовни между крупным боссом и рядовым работником: разговоры вели уже к некоторым ощутимым изменениям в конечном результате.
Такой видимый менеджмент не служит, что напрашивалось бы само собой, лишь выпячиванию личности высшего руководства; кроме того, при этом речь не идет и о контрольных поездках, которые, если о них было объявлено заранее, ведут к возведению «потемкинских деревень». Карлсон, например, настаивал на том, чтобы кроме него в поездку отправлялись и пятнадцать других господ из высшего руководства. Все пятнадцать после назначения Карлсона провели, по крайней мере, две трети своего рабочего времени на различных предприятиях.
Однако для поддержания контакта со всеми структурами предприятия совсем не обязательно покидать здание. Видимый менеджмент предлагает метод «руководства путем разгуливания» (Management by Wandering Around). Такая техника менеджмента безусловно вызовет ироничные замечания. Но здесь несомненна одна цель: желание больше узнать через прямой контакт - желание выложить в личном разговоре существенную информацию и представление о целях, желание дать сотрудникам не только почувствовать, что они могут поговорить с главой предприятия или что их послушают, но и фактически говорить и слушать их.
Руководитель и менеджер
Как уже подробно отмечалось, значение высшего руководства в своей функции ролевой модели совсем не может быть переоценено. При этом мы привыкли бросать менеджера и руководителя в один котел.
Руководитель делает правильные вещи, в то время как менеджер делает вещи правильно. Другими словами, это может означать, что руководитель при неблагоприятном раскладе неправильно берется за правильные вещи, в то время как менеджер подвергается опасности сделать неправильные вещи правильно, совершенно и в полной законченности, чему, разумеется, есть многочисленные примеры. В основном речь идет о простом различии между компетентностью и эффективностью: компетенция - значит правильно делать вещи, в то время как эффективность - делать правильные вещи.
Эти слова, собственно говоря, имеют смысл только в том случае, если мы на этом фоне подумаем, как на одном предприятии разделены функции руководителя и менеджера. Американский профессор менеджмента Уоррен Беннис, корифей и совсем не «помешанный» в своей области, недавно выдвинул провокационный тезис, что многие организации и предприятия, и прежде всего те, которые потерпели неудачу, имели тенденцию к «overmanged» и «underled», то есть слишком много менеджмента и слишком мало руководства. Или - если выразить это еще раз по-другому - слишком много энергии направляется во власть рутины, и слишком мало на развитие перспективных планов.
Один пример этому: руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной всем. Менеджер же занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой.
Хотя книгами на тему «руководство» можно вымостить улицы - уже есть почти 350 различных определений термина «руководство», - мы тоже не можем здесь совсем обойти эту тему. Но, может быть, мы сможем коротко выразить то, что касается исторического очерка исследования руководства.
Раньше доминировала теория «Great Man», то есть «великий человек». В соответствии с ней, руководителем нужно было родиться, а не сделаться. Для серьезного исследователя речь шла только о том, чтобы идентифицировать свойства, которые и делают руководителем. Во всем мире предпринимались сотни исследований, которые иногда приводили к курьезным результатам. Так, например, кто-то мог стать руководителем группы, хотя он был менее умным, чем члены группы. Кто бы тогда еще захотел стать руководителем? В целом этот взгляд приводил к ошибке: всесторонние качества руководителя не обнаруживались.
Позднее было сделано открытие, что очень много зависит от ситуации. Определенные события делают из обычных людей одаренных руководителей. Это привело к теории, которая в шутку называется «Big Bang», т.е. «громкий треск»: соответствующая ситуация и соответствующий человек встречают друг друга, и - бац! - руководитель готов!
Многие семинары по менеджменту еще и сегодня основываются на этой теории. Управляющие должны учиться лучше приспосабливаться к ситуации: к задаче, отдельным сотрудникам, группе и т.д., чтобы иметь возможность принять обусловлештые этим целенаправленные меры руководства. К сожалению, многообразие вариантов действия, которое способна дать личность руководителя, часто не принимается во внимание. Нельзя исходить только из того, что каждый мог бы успешно руководить, если бы он лишь соответствующим образом приспособился к данной ситуации. Это - утопия. Смеяться над исследованиями по руководству просто, сказать что-либо умное на эту тему - не совсем, так как руководство является чем-то вроде любви, о которой каждый знает, что она существует, но никто не может дать ее определения. Может быть, то, что французский кубист Жорж Брак сказал об искусстве, применимо к термину «руководство»: «Единственно, что определяется в искусстве, это то, что не может быть объяснено».