ранг
временной горизонт
плановая активность
председатель правления
20 лет
видение будущего предприятия
другие члены
12 - 15 лет
ограниченные концепции
руководитель направления
7 лет
полная программа
начальник управления
3-5 лет
проекты
начальник отдела
1 1/2 года
главное направление
руководитель группы
6 месяцев
комплекс задач
сотрудник
от 1 дня до 1 месяца
отдельные задачи
Такая установка может побудить к тому, чтобы однажды задуматься, насколько в конкретном случае соответствуют друг другу ранг и горизонт, и о том, через какой горизонт времени и о ком будут думать на собственном предприятии. Или, другими словами, кто ведает видениями?
- Источники энергии.
Беннис исходит из того, что руководитель работает прежде всего с эмоциональными и духовными ресурсами организации, то есть с ценностями, представлениями о желаниях, потребностями с готовностью возложить на себя обязанности, или - как это красиво называется сегодня - выложиться. В отличие от этого менеджеры оперируют материальными ресурсами, техникой, капиталом, человеческой рабочей силой.
Каждый в некотором роде способный менеджер может заботиться о том, чтобы люди на предприятии зарабатывали себе на хлеб. Превосходный менеджер следит за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок и на высоком качественном уровне.
Эффективному руководителю остается только помогать сотрудникам, гордиться их работой и испытывать самоудовлетворение. Руководители вдохновляют своих людей на высокие достижения, при этом они показывают им, что их усилия имеют смысл. И этим будет удовлетворяться одна из значительных человеческих потребностей, а именно желание быть важным, незаменимым в любой момент участником успешного предприятия.
При этом не проявляется никакого непонимания: воспринимать руководящие функции в этом смысле является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.
Как уже говорилось выше, сильные культуры, среди прочего, бесспорны в том смысле, что на предприятии происходит объединение основных ценностных представлений, понимаемых, одобряемых и вынашиваемых всеми сотрудниками организации. В идеальном случае эти ценностные представления являются составной частью распространенного видения, которое ранее было развито руководителем или высшим руководством. Как практически допустимо работать с видениями, из чего при этом исходят? Пока это, в общем, можно представить в некоторой мере схематично, здесь предлагаются три шага.
1. Развитие видений.
90 опрошенных руководителей были не гениями, а просто людьми, знавшими, куда они могут обратиться со своими идеями и инициативами. Бросается в глаза их ярко выраженная способность слушать. Многие из опрошенных содержали подлинную сеть источников информации, причем они специализировались на контактах с людьми, которые так же, как и они сами, мыслили ориентированно на будущее, т.е. на людей, «которые слышали, как растет трава».
2. Решительность.
Все опрошенные достигли мастерства в том, чтобы из всех альтернативных видений будущего отыскать наиболее соразмерное. При решении этой задачи им на помощь приходили следующие способности: - Предусмотрительность, принимая во внимание, соответствует ли их видение общему развитию окружения их организации;
- Учет традиции и данной культуры предпринимательства, которые могли быть нарушены видением;
- Глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину, видение в соответствующих деталях и в правильной перспективе;
- Пересмотр, то есть создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и окружением и собственной идеей, собственным видением.