♦ сама работа, если она переживается как наполненная смыслом,
♦ признание,
♦ возможность для развития личности и профессионального роста.
Исходным пунктом исследований Херцберга был вопрос: «Когда вы чувствуете себя хорошо на работе, а когда плохо?» В подавляющем большинстве случаев опрашиваемые относили свое удовлетворение к собственным стремлениям (т.е. мотиваторы), в то время как ответственными за свою неудовлетворенность они делали других и ситуацию (т.е. факторы гигиены). Хотя, может быть, заслуга Херцберга состоит больше в том, что он прежде всего делает акцент на характере личности, его выводы образуют основу для ряда мер по гуманизации работы.
- Говоря об этом мы не должны забывать об «X» и «Y» - теориях Дугласа Мак-Грегора. Это скорее философия менеджмента, чем теория мотивации, в этой теории речь идет о двух основных позициях менеджмента по отношению к сотрудникам:
♦ теория «X»: менеджмент недоверчив, он предполагает, что сами по себе сотрудники не заинтересованы в работе и ответственности. Только путем постоянного контроля можно привести сотрудников к постоянным достижениям;
♦ теория «Y»: менеджмент заботится о положительной точке зрения по отношению к сотрудникам и подчеркивает его. Как и Джим Трейбиг, сторонники этой теории исходят из того, что если речь идет о сотруднике, то только как ориентированном на достижения, самостоятельно думающем и действующем человеке.
Теория Мак-Грегора могла бы быть уже несколько лет назад отклонена как банальная черно-белая картина, если бы не было психологического механизма, а именно «self-fulfilling рrорhecy» (самосбывающееся пророчество), который наполняет сделанное самому себе предсказание глубоким смыслом. Основной теоретический посыл «X» или «Y» составляет прогноз о том, как будут вести себя сотрудники. Но не только это, точка зрения оказывает существенное влияние на конкретное отношение менеджмента к сотрудникам, реагирующим соответствующим образом. Демотивированное обращение, недоверие и регламентация приводят даже самого деятельного сотрудника в состояние ярко выраженной летаргии и апатии. Затем сложится такая ситуация, в которой сотрудника можно будет водить только на коротком поводке и под большим надзором, как уже говорил Макс Фриш: «Станут тем, кем считают».
Все эти теории не новы и от постоянного повторения не становятся интереснее, но исследования Бенниса показывают, что опрошенные им руководители являются мастерами ясно представить и преподать смысл нового предприятия или новой философии. Каждый сотрудник знает то, что он делает, и это имеет смысл для него самого и для организации.
Теория мотивации прошлого ограничивалась тем, что сотрудники представляли значение работы, заключешюй в них самих, полностью осмысленное действие. Теперь же реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будег ли это верно в будущем. Так как претензии могут возрасти, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. Сотрудники могли бы задавать преимущественно критические вопросы:
- Какой вклад вносит предприятие в прогресс общества? Все критерии мотивации могут наличествовать на предприятии, все идет как по иллюстрированной книге о менеджменте, и несмотря на это сотрудники недовольны, так как они признают, что продукты, создаваемые ими, разрушают окружающую среду, способствуют злоупотреблению и в конечном счете не приносят выгоды ни обществу, ни отдельному человеку.
- Какие цели важны для нас, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него? Должно возрасти число тех, кто следует девизу: «Концерн? - Нет, спасибо!», кто в росте предприятия больше не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скорее скептически. Бюрократизм, анонимность, чувство, что являешься на предприятии только колесиком, не можешь сделать самое простое, потому что это политически невыгодно, эти феномены должны повлечь за собой становящийся все более широким след демотивации.
Недавно выяснилось, что в кругах управляющих среднего звена одного из немецких предприятий «большой» химии бытует мнение, что 70% сотрудников этого предприятия не отождествляют себя с ним. Еще немного - и это утверждение осталось бы неопроверпгутым. Не отдавая себе отчет в значимости подобных констатации, участники довольно вяло протекавшей дискуссии сошлись на том, что, пожалуй, имеется лишь 50% сотрудников, не отождествляющих себя с предприятием. Если подобное положение вещей воспринимается так спокойно, то что же в этой ситуации можно еще поделать?