Стратегия 3: Ясная позиция предприятия
Чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопереживалось всеми остальными, предполагаемые цели предприятия на будущее должны быть четко сформулированы, обладать притягательной силой и быть достижимыми. Вместе с тем ясной должна быть и позиция самого руководителя, а именно по двум аспектам:
- в идеале ему удается четко определить место своего предприятия в конкретных условиях, помочь ему занять специфическую и единственную в своем роде позицию;
- помимо этого, он обязан занимать по существенным вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников. Для полной ясности следует отметить, что однозначная позиция не имеет ничего общего с односторонним подходом либо с упрямством.
При определении места организации следует учитывать, что необходимо привести во взаимное соответствие совершенно рахтичные аспекты:
- Организационные планы позволяют сделать вывод о том, каким образом представляются подчиненность и взаимодействие отдельных элементов, уровней и подразделений, либо как они представлялись на начальном этапе. При этом организационные схемы в равной степени могут как демонстрировать, так и скрывать замысел. В отдельных случаях они имеют очень мало общего с реальным распределением полномочий и с реально существующей иерархией.
- Наряду с официальными организационными схемами существует картина, которую составили себе сотрудники о предприятии так, как они его воспринимают. Данная картина может складываться под воздействием предложений, фантазий, обобщений и превратных интерпретаций. Игнорирование этой картины на том основании, что она субъективна, а потому интереса не представляет, пользы не даст. Это можно сравнить с ситуацией, когда личное мнение человека о себе и мнение о нем со стороны расходятся и когда данному человеку мало что дает то обстоятельство, что в своих собственных глазах он выглядит намного лучше, чем в глазах окружающих. Отношение к этому человеку все равно будет зависеть от впечатления, которое он производит именно на других, а не от того, каким он сам себя видит.
- В то же время посторонний советник, призванный составить «объективную» картину организации, в свою очередь, может прийти к другим результатам, которые будут зависеть прежде всего от того, какими критериями он будет руководствоваться. В широком смысле его версия также может не быть абсолютно объективной, однако она может выявить аспекты, которые прежде оставались без внимания, не использовались, либо попросту замалчивались.
- Возможно, помимо всего прочего, существуют представления и видение того, как выглядела бы организация, как она функционировала в случае, когда были бы устранены недостатки, если бы она действовала в ногу со временем, если бы организация в широком смысле соответствовала реальности. Довольно существенным при этом является вопрос о том, насколько данные представления о желаемом, данное видение имеют возможность быть выраженными и воспринятыми всерьез.
- Кроме внутренних точек зрения впечатление о предприятии вырабатывается также и у общественности, образ, который одинаково может отличаться от образа, сложившегося у тех, кто является членом организации. Называя публично такое предприятие, как «Сименс АГ», «банком с большим электротехническим отделом», вряд ли можно было бы оказать на сотрудников какое-либо воздействие.
Было бы идеальным, если бы удалось эти пять аспектов в какой-то степени использовать на практике, так как там, где они вступают в противоречие, ослабляется культура предпринимательства, нарушается единство предприятия.
В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими стратегиями:
Реактивная стратегия
Данный прием заключается лишь в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация, лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема, по всей вероятности, заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком-то другом месте. Явным примером такой стратегии являются немецкие фирмы, которые под японским давлением за истеките десятилетия исчезли с германского рынка. Такой реактивный прием может привести к успеху лишь в случае, если внешние условия изменяются крайне медленно и имеется достаточно времени, чтобы успеть вслед за другими произвести изменения и в собственном доме.