Первейшим условием для получения этой самостоятельности было только стремление к быстрому успеху. Планирование и принятие решений проходило неупорядоченно, в зависимости от конкретного случая, и в большей степени зависело от людей, принимающих решения. У подчиненных сотрудников появилась значительная боязнь риска. При принятии решения о выдаче ссуды участвовало такое большое количество инстанций, что тяжело было сделать кого-либо ответственным за результаты.
Неверно понимаемая коллегиальность и любезные маневры не позволяли сделать контакты открытыми и честными. Монополия на информацию ревностно оберегалась и злоу-потреблялась для того, чтобы держать противников под контролем. Вокруг плелись интриги, а повышение по службе получали те, кто в максимальной степени демонстрировал свою лояльность непосредственному начальнику. Повсеместно распространилось приспособленчество, беспринципность.
Учитывая существующую культуру, условия для реализации стратегии, состоявшей из восьми пунктов, были неблагоприятными. Не вдаваясь в подробности, отметим, что появилась альтернатива реализовать несмотря ни на что новую стратегию. Или положить ее под сукно. С одной стороны, нужно было считаться с тем, что новая стратешя вызовет у причастных к ней сотрудников сильное сопротивление, но, с другой стороны, рыночные отношения и конкуренция делали необходимым создание новой организации.
Чтобы не стать жертвой всех этих расчеши, где противопоставляются две крайности, руководство приняло решение исследовать элементы стратегии на совместимость с анализировавшейся культурой. Другими словами, нужно было ответить на вопрос: как велик в каждом отдельном случае риск, связанный с культурой?
Чтобы получить ответ, детально были рассмотрены следующие два основных вопроса:
1. Насколько важен каждый шаг для успешной реализации всей стратегии?
2. Насколько можно увязать отдельные шаги с существующей культурой?
Для оценки значения каждого шага ставились следующие вопросы:
-Какие действия должны вызывать и усиливать у причастных эти шаги?
♦ В какой степени это повлияет на основные задачи руководства?
♦ Как это повлияет на внутреннюю структуру отношений?
-В какой степени эти изменения повлияют на достижение успеха в критических областях?
♦ Какие специфические желания и запросы клиентов должны удовлегворяться?
♦ Какие преимущества дает это в условиях конкуренции на рынке?
♦ Как новые отношения повлияют на затраты?
♦ Как новые отношения повлияют на общественность, отрасль, соответствующие правительственные учреждения и органы, на потенциал сотрудников?
Все это приводит к необходимости очень глубокого анализа взаимозависимости между стратегией и культурой организации, в которой должны реализовываться эти планы.
Стремление к созданию матричной организации и намерение сделать привлекательной новую организационную единицу для представителей верхушки и лучших специалистов оказалось трудно совместимым с существующей культурой. Поскольку конфликты не делались достоянием всех, решения согласовывались в каждом отдельном случае, а повышения по службе и вознаграждения в очень большой степени зависели от субъективной оценки непосредственного начальника, следовало ожидать, что без значительных изменений культуры невозможно было создать новую организацию.
Главным фактором успеха этого проекта было привлечение нужных людей для создания новой матричной организации. Но как велика была возможность заинтересовать сотрудников с соответствующей квалификацией в подобной культуре, где более важным были не результаты, а отношения, где статус и престиж сохранялись за теми, кто имел дело с самыми большими счетами клиентов?
Для проверки совместимости новой стратегии с существующей культурой ставились следующие вопросы:
- В каком объеме изменяются ключевые задачи и имеющиеся стабильные контакты и отношения?
- Какова степень приспособляемости культуры?
- В какой степени руководство обладает способностями произвести перемены?
Ответы на поставленные вопросы дала матрица, представленная на рис. 5.
Нетрудно увидеть, что стратегию в запланированном виде, требовавшую многих затрат, реализовать нельзя. Она не подходит к культуре. С этой проблемой сталкиваются многие предприятия, ориентирующиеся в принципе почти полностью на сохранение статус-кво. У большого количества руководящего персонала отсутствует как опыт, так и способность для начала и осуществления комплексных стратегических процессов, связанных с изменениями, поэтому даже незначительные изменения связаны с несоизмеримо большим риском, обусловленным культурой.