- Цинизм из-за отсутствия правдоподобия.
Если пропагандируются новые ценностные представления, а вьплестоящий руководящий персонал не подает никакого примера, то такое положение приводит к негласному лозунгу: «Не делай того, о чем мы говорим». Сотрудники слушают, вероятно, «болтовню о культуре», но не верят этому, поскольку правдоподобным является только конкретный пример. Если однажды верхушка предприятия потеряла свое правдоподобие и тем самым открыла дорогу для цинизма и сарказма своих сотрудников, то сохраняются лишь малые шансы, что этой верхушке руководства удастся уменьшить распрострашшшееся недоверие. В экстремальных случаях, которые не так уж редки, спасение может быть лишь в одном: неожиданном появлении нового высшего руководства, которое, будучи не отягощенным прошлым, по-воз-можности более радикально начнет все сначала.
- Обновленная культура в процессе своего подъема.
Культура предпринимательства развивается годами и десятилетиями. Желание изменить ее за одну ночь хотя и соответствует краткосрочной ориентации многих менеджеров на успех и результат, но должно оставаться просто желанием. Обновление культуры - это не то, что происходит только в головах посвященных и причастных. Кто более внимательно рассматривает эту проблему, легко увидит, что кроме изменения сознания в этом процессе речь идет о проверке систем и структур и их переориентации.
Для того чтобы реально представлять себе временные рамки, у людей, принимающих решения и стремящихся к обновленной культуре, необходимо постоянно спрашивать, как должна выглядеть культура через год, пять и десять лет и что для этого можно сделать еще сегодня. При этом изучается политика мелких, но правильных шагов и осуществляется оценка фактора времени, основывающаяся на конкретных данных.
В качестве утешения для нетерпеливых менеджеров приведем анекдот о художнике Анри Матиссе: один из его друзей наблюдал за тем, как художник несколькими гениальными мазками завершил рисунок женской обнаженной натуры, а затем спросил его: «Ты можешь продать этот рисунок за большие деньги? И как долго ты над ним работал?» Матисс ответил: «Сорок лет».
- Хвост виляет собакой.
На предприятиях, где стратегии и действия определяются уже не высшими идеалами, а повседневной практикой, не имеющей ничего общего с принципами предпринимательства, хвост начинает вилять собакой, доминируют краткосрочные цели, спасение приходит благодаря постоянным импровизациям, эта импровизация становится всеобщей.
Именно в бюрократических организациях существующая культура воспринимается как исключительно могущественная и лишающая мужества: сотрудники убеждены в том, что, в сущности, ничего нельзя изменить, придется смириться с тем, что все это будет длиться очень долго и приведет к бесчисленным проволочкам и неудачам. Под этим грузом хорошие намерения превращаются в ничто. Люди перестают видеть самое существенное; смысл и цель существования собственной организации становятся неразличимыми; внимание концентрируется именно на происходящем. Чтобы воспротивиться этому, можно рекомендовать использовать две стратегии:
1. И в этом случае можно воспользоваться методом поиска источников возврата к старому в старых моделях поведения и образа действия и задать вопрос: какие старые нормы и убеждения скрываются за этим, влекут за собой желательные и нежелательные последствия, в какой степени существовавшая до этого культура противостоит новой ориентации в желаемом направлении, что вообще можно сделать?
2. Поскольку никто не любит постоянно вспоминать о своем давно забытом прошлом, вторая стратегия заключается в том, чтобы целиком и полностью сконцентрироваться в будущем на новых идеалах, а прошлое оставить в прошлом. При условии, что новые идеалы будут наполнены жизнью, они незаметно вытеснят старые ценностные представления. Люди держатся за старые взгляды до тех пор, пока не появится что-нибудь лучшее, имеющее смысл и доказывающее свою пригодность ежедневной практикой.