Цель этих курсов - облегчить «новичкам» познание предпринимательства, ознакомить их с целями предпринимательства и типичными «никсдорфскими» способами работы, а также, не в последнюю очередь, получить представление о зарубежных методах работы, в частности методах «ИБМ».
Так как работать сразу с 250 участниками невозможно, их делят на 15 групп. Группами руководят опытные работники предприятия, которые специально этому обучены. Эти группы подбирают себе название и образуют, с одной стороны, нечто вроде семьи, а с другой стороны - команду во время соревнований. Итоги занятий на курсах подводит жюри по отчетам слушателей. Эти отчеты представляются в различных формах:
- Доклад об истории и философии предпринимательского дела; о принципах построения организационных структур предприятия; о его продукции и его месте на рынке; о конкуренции; о принципах кадрового руководства.
- Занятия по «никсдорфской» системе.
- Встречи с руководящим составом, верным принципам прямого менеджмента, встречи с членами правления и основателями предприятия.
Чтобы быть всегда в курсе событий, в распорядке дня предусмотрена работа в группах с документацией, аж до самого утра. Так, почти в форме игры, при помощи этой программы удается достичь того, что новые сотрудашки активно знакомятся с основными ценностями предприятия. Этот семинар врос в концепцию по введению в курс дела новых сотрудников, который способствует этому. Так думают и работают в Никс-дорфе.
Направленные действия
Чтобы изменить культуру, благо что есть прямая дорога, можно при определенных условиях, в согласовании с новыми представлениями о ценностях, просто сделать что-то по-другому, нежели это было раньше. При этом долго и подробно не говорят о философии предпринимательства, а она для всего явного и пережитого находится постоянно в обороте, в соответствующих действиях.
Поразмыслив, в любом предприятии можно найти причины, вызывающие изменение поведения и образ действия без больших помпезных затрат. Тем самым мы получим важный критерий определения мощной культуры: культура не только на бумаге, а практически существует во всех отношениях.
Хороший пример для этого ситуативного начала есть у завода «Форд» в Кельне. В недавнем прошлом это - начальная стратегия для разработки новой модели автомобиля «Скор-пио». Поставив перед сотрудниками задачи и организовав их в соответствии с новой философией «Форда», была развита дифференцированная концепция со следующими целевыми установками:
- Идентификация: усиление идентификации сотрудников с производимой продукцией, заводом и Фордом.
- Руководство: углубление партнерского принципа управления в ежедневной практике руководства.
- Коммуникация: интенсификация потока информации на заводе (вертикально и горизонтально) и с прилегающими к нему организациями.
- Сотрудничество: необходимость сотрудничества между отдельными работниками и группами сотрудников на заводе и в смежных организациях.
Из полноты выполнения этих мероприятий выявляют программу примерных действий, при помощи которой сотрудники нацеливаются на производство модели «Скорпио»:
- Уже за два года до постановки модели на конвейер начали с того, что приблизительно 4000 сотрудников получили возможность посмотреть и высказать свое мнение по поводу прототипа кузова и основных частей автомобиля.
- Например, во время таких же мероприятий на механосборочном заводе было высказано 280 рекомендаций по улучшению автомобиля, из которых 174 были приняты во внимание.
- Приблизительно 700 сотрудников провели испытание автомобиля, а именно: они имели возможность поездить на новой машине и выявить, хороша ли она и что в ней нового по сравнению со старой.
Информация достигла ясной цели акции: использовать опыт сотрудников для выполнения новых операций, для быстрейшего познания проблем технологии и качества. Но это, собствешю говоря, только одна сторона медали, так как эффект мотивации у тех, которые еще раньше создали новую модель автомобиля, не может быть оценен ими по достоинству. В действительности же они компаньоны.
7. Взгляд на культуру предпринимательства в Германии
«Быть немцем означает - делать дело ради самого дела».
Карл Мария фон Вебер, 1786-1826В зависимости от людей, региона, отрасли, истории своего развития каждое предприятие имеет свою культуру. Говорить о типичной немецкой культуре предпринимательства само по себе невозможно.