• Хенри Джон Хайнц основал компанию HJ Heinz в 1876 году, но «57 сортов» так и не появились!
Важные книги и статьи
Kenichi Ohmae, The Borderless World (Collins, 1990)
Современные компании рассматривают мир как «глобальное селение», так как конкуренция все в большей степени приобретает глобальный масштаб. Ко всем покупателям — и внутри страны и за границей — надо относиться как к равным по значению, как будто все покупатели находятся на одинаковом удалении от главной конторы компании.
Christopher Bartlett, Sumantra Ghosha, Managing Across Borders (Harvard Business School Press, 1989)
В этом исследовании авторы поддерживают идею «транснациональных» компаний, построенных по принципу децентрализованной матричной структуры, в которой сочетаются чуткое реагирование на местные условия и глобальная эффективность — на основе внимания к культуре, управлению, поведению и политике использования людских ресурсов корпорации.
Соns Trompenaars, Riding the Waves of Culture (Nicholas Brealey, 1993)
Авtop также выступает в поддержку «транснациональных» компаний, в которых признаются и примиряются различные культуры. Тромпенаарс отвергает мнение о том, что взгляды и принципы англосаксов применимы к любой ситуации в мире. Многому можно научиться, ознакомившись с предпочтениями других культур — в ориентации заинтересованных групп, в проявлении эмоций, в уважении к прошлому и в гуманности в работе.
Rosabeth Moss Kanter, World Class (Simon and Schuster, 1996)
Глобальное совершенство опирается на три фактора: концепция (знания и идеи), компетенция (выдающееся мастерство) и связи (отношения, обеспечивающие доступ к глобальным ресурсам).
Michael Porter, The Competitive Advantage of Nations (Macmillan, 1990)
Для того чтобы добиться международного успеха («для огранки бриллианта»), необходимы четыре фактора: обилие людских и материальных ресурсов, поддержка со стороны соответствующих отраслей промышленности, жесткая конкуренция на региональном уровне и устойчивый спрос на продукцию на внутреннем рынке.
John Mole, Mind Your Manners (Nicholas Brealey, 1995)
Полезный справочник по пристрастиям и предубеждениям людей и методам ведения бизнеса в США, Японии и в каждой стране Европейского Союза. США, Великобритания и Ирландия — скорее индивидуалисты в делах, а другие страны стремятся к достижению консенсуса. Европейцы (за исключением голландцев) отнюдь не трудоголики, хотя усиливающаяся конкуренция постепенно меняет сложившееся положение.
Theodore Levitt, The Globalization of Markets (Harvard Business Review, май — июнь 1983)
Важная статья, в которой отмечается особое значение глобализации рынков и необходимость создания «глобальных корпораций», «повсеместно и на одинаковых условиях продающих одни и те же товары».
Пример преуспевающей компании: ABB
Название «ABB» ассоциируется с именем человека, обеспечившего ее успех, — Перси Барневиком (Percy Barnevik). Швед по национальности, он стал президентом глобальной машиностроительной компании в 1988 году. И всего за три года удвоил доходы компании. В настоящее время он почетный председатель компании, с поста президента Перси Барневик ушел в 1996 году. Его воодушевляющее руководство сформировало компанию, в которой обновление и изобретательность стали образом жизни. Барневик добился этого, придерживаясь четырех принципов.
Барневик стремится создать «многокультурную многонациональную» компанию, в которой региональное руководство может очень чутко реагировать на запросы покупателей на каждом из рынков ABB. В то же время дочерние фирмы используют в своих интересах ресурсы, маркетинговые возможности и преимущества крупной глобальной корпорации. Единство цели достигается благодаря руководству Барневика, корпоративной культуре ABB (каждый сотрудник обязан прочитать брошюру о целях и моральных ценностях компании), использованию общего языка (английского) и организационной структуре компании.
Компания ABB имеет матричную структуру. В состав ABB входит 1300 компаний и 5000 профит-центров. Местные управляющие подотчетны управляющему сбытового района и руководителю бизнеса во всех странах мира. Численность персонала главного правления корпорации — всего 150 служащих, при этом в филиалах работают по пять-шесть человек. Такая структура обеспечивает равновесие между централизацией и децентрализацией.