Michael Hammer and Steven Stanton, Reengineering Revolution (Harper, 1995)
Суть технологической перестройки — «большие и быстрые перемены». Во избежание неудач следуйте простому принципу: «Не допускать неудач». Возьмите на вооружение стратегию: добиваться больших целей, концентрироваться на клиентах, менять отношение людей и развивать их профессиональные навыки. В книге «За пределами реинжениринга» (Beyond Reengineering, Harper, 1997) Хаммер развивает положения, сформулированные в двух предыдущих книгах.
James Champy, Reengineering Management (Harper, 1995)
Автор выдвигает на первый план гуманитарную сторону реинжиниринга, подчеркивая роль людей, роль цели и культуры, а также собственно делового процесса. Если технологическая перестройка означает перестройку работы, то и служащим необходимо перестроить самих себя.
M. Mitchell Waldrop, Complexity (Penguin, 1994)
Сложные системы, подобные компаниям и обществам, имеют многогранные способности — к самоорганизации, к адаптации к своему окружению (например, изменяя ожидания клиентов), к уравновешиванию порядка и хаоса. Точкa равновесия называется «гранью хаоса». В этой точке устойчивости достаточно для того, чтобы система сама себя поддерживала, но и творчества хватает на то, чтобы развиваться и подвергать сомнению умиротворенный здравый смысл и статус-кво. «Грань хаоса, — говорит Уолдроп, — это непрерывно меняющаяся зона боевых действий, лежащая между стагнацией и анархией. Это единственное место, где сложная система может быть стихийной, адаптивной и живой».
Пример преуспевающей компании: General Electric — GE
Главный администратор General Electric — GE Джек Уэлч устроил одну из самых известных корпоративных технологических перестроек в истории бизнеса, приведших к росту прибыли с 2600 млн долларов в 1981 году до 7280 млн долларов в 1996-м. Что привело к такому успеху?
Получивший от прессы кличку «Нейтронный Джек», Уэлч принял трудное решение — сократить персонал General Electric в период между 1980 и 1984 годами на 72000 человек, чтобы сделать компанию менее многочисленной и более адаптируемой к переменам. Он также верил в ценность крупных перемен. «Не разменивайся на короткие шаги — прыгай», — сказал Уэлч в 1985 году. Он ярый сторонник далеко идущих целей, которые имеют долгосрочный и глобальный характер. Например, стратегия Уэлча всегда строилась на том, чтобы закрыть или продать бизнес, тот бизнес, который был не первым и не вторым в мире. Решающий фактор — мониторинг. Уэлч утверждает, что есть только три вещи, к которым нужно подходить с точной меркой в любом бизнесе: удовлетворение клиента, удовлетворение служащего и движение денежной наличности.
Уэлч как-то заметил: General Electric пытается создать маленькую душу компании в большом теле. Жизненно важной для успеха является атмосфера, в которой люди могут творить, продуктивно работать и осуществлять свои мечты. Поэтому ненужная бюрократия уничтожена, а число управленческих уровней сокращено до минимума. Набраны сильные, самоуверенные люди, у которых есть личная самомотивация на успех. Именно с такими сотрудниками можно верить в то, что они отдают работе все свои силы. Компания поощряет открытое плодотворное общение, когда люди больше слушают, чем говорят. Ценится в GE и «безграничность», то есть устранение функциональных барьеров и тесное партнерство с клиентами и поставщиками. Компания General Electric считает, что лучшие идеи приносит вовлечение всех и каждого в процесс принятия решений, а также поощрение служащих к общению с коллегами, выполняющими другие функциональные обязанности.
Уэлч считает, что успешное руководство зависит от трех английских слов на букву «S»: самоуверенность (self-confidence), скорость (speed) и простота (simplicity). От менеджеров General Electric ожидают огромной персональной энергии, способности воодушевить и зарядить энергией других, умения создать команду и поделиться идеями и информацией.
Выяснение отношений — это чрезвычайно успешный управленческий метод, применяемый компанией General Electric с 1989 года с целью изменения отношения людей к делу. Руководством отбирается группа из 40–100 служащих всех званий, представляющих все подразделения, клиентов и поставщиков для формулирования жалоб, обсуждения решений и подготовки предложений. Для ответа на предложения служащих приезжает руководитель (часто в сопровождении старших администраторов). Возможны только три варианта ответа: согласен, не согласен, необходима дополнительная информация. Фактически Уэлч хочет, чтобы сотрудники бросали вызов своим начальникам каждый день, а не только во время встреч, специально организуемых для выяснения отношений.