fr. le Nouvel État industriel, Gallimard, 1968).
/ A. Sturmthal, la Participation ouvrière à l’Est et à l’Ouest (Éd. ouvrières, 1967). / E. Deletaille, Où va l’entreprise ? (Dunod, 1968). / M. Fustier, la Stratégie de l’entreprise (Dunod, 1968). /
M. Combe, l’Alibi ; vingt ans d’un comité central d’entreprise (Gallimard, 1969). / A. Cotta, les Choix économiques de la grande entreprise (Dunod, 1970). / Les Problèmes de gestion dans l’entreprise (Dunod, 1970). / L’Entreprise moderne (Hachette, 1972). / J.-L. Servan-Schreiber, l’Entreprise à visage humain (Laffont, 1973).
entretien
Fonction de l’entreprise chargée de maintenir les performances qualitatives et quantitatives des équipements et des matériels qui assurent la production.
Principales activités du
service entretien
Parmi ses multiples responsabilités, les principales sont les suivantes :
— maintien des installations existantes en état de marche (aspect préventif) ;
— remise en état des installations en panne (cas du dépannage) ;
— exécution des travaux neufs, ceux-ci pouvant être réalisés soit entièrement par le secteur travaux neufs du service entretien, soit avec la participation d’entreprises extérieures ;
— exploitation des services généraux d’eau, de gaz, de vapeur, d’électricité, de chauffage, d’air comprimé ;
— conseil auprès de la direction pour la fixation et la gestion des budgets d’entretien et de fabrication.
Types d’entretien
Entretien curatif (ou dépannage)
C’est, historiquement, le plus ancien ; la panne déclenche la demande de re-
mise en état.
Entretien préventif et
systématique
Dans cette méthode, on préfère prévenir l’incident par une action systématique de détection plutôt que d’attendre la panne ; cela permet notamment de choisir au mieux le lieu, le moment, le mode et la durée de l’intervention. L’entretien préventif limite le vieillissement du matériel par nettoyage, graissage, rodage, peinture, surveillance du respect des consignes de marche, etc. Souvent, des révisions de peu d’importance, des visites régu-lières évitent la détérioration d’autres organes de la machine. On élimine les risques de pannes pour le matériel à fort coût de défaillance. Cela est primordial dans certaines industries où le coût d’une panne, pour une machine, comprend non seulement le coût de la réparation, mais surtout le montant de la perte de production. Dans certains cas, on va jusqu’à prévoir un matériel en double. En surveillant les fuites possibles en eau, en gaz, en air ou en lubri-fiants, l’entretien préventif permet, en outre, d’économiser sur les consommations de ces produits. Cependant, au début, l’entretien systématique est plus coûteux, car il suppose des révisions importantes et un personnel assez nombreux. Il se rentabilise au bout de deux à trois ans, en moyenne, par rapport au simple dépannage. L’examen en temps voulu des machines permet de standardiser un certain nombre de pièces de rechange, d’en posséder un stock suffisant, de prévoir les outillages adaptés et de former le personnel d’entretien en conséquence, d’où réduction du temps de travail et des coûts.
Principaux travaux d’entretien pré-
ventif. Le nettoyage évite l’usure par encrassement. Ce travail est fait en général par l’utilisateur de la machine sous le contrôle du service d’entretien.
Le rodage intervient pour les machines neuves ou révisées. Pour protéger les machines contre la corrosion, il faut effectuer un certain nombre de travaux de peinture. C’est aussi le service d’entretien qui établit les consignes de marche qui permettront un emploi correct du matériel. Enfin, un certain
nombre de tâches périodiques diverses reviennent chaque année à date fixe, par exemple la protection des vannes contre le gel, la vidange de certains moteurs, le nettoyage des ventilateurs, des verrières, des filtres, etc.
Organisation du
service entretien
Les effectifs et l’encadrement d’un service d’entretien varient d’une usine à l’autre. Des structures ne peuvent être données qu’à titre d’exemple et diffé-
renciées selon qu’il s’agit d’un petit, d’un moyen ou d’un très important service d’entretien.
En principe, à toute fonction essentielle pour la réussite de l’entretien doit correspondre un organe spécialisé ; c’est ainsi qu’on doit trouver soit des sous-services, soit des responsables distincts pour les travaux neufs, le dé-
pannage, l’entretien préventif, les services généraux. Le nombre de niveaux d’autorité hiérarchique doit être malgré tout réduit au minimum, chacun ayant un nombre correct de subordonnés à diriger.
Il est préférable de rattacher les services d’entretien importants directement à la direction générale plutôt que de les placer sous les ordres de la fabrication. Il faut veiller cependant à ne pas créer des services d’entretien pléthoriques au détriment des services de production. Les services fonctionnels (c’est le cas de l’entretien) ne sont efficaces que lorsque les équipes opé-
rationnelles (la production) sont fortes.
Hormis ces principes généraux, on
peut faire la remarque suivante : il existe trois possibilités d’organisation du personnel d’entretien.
y On peut constituer des équipes
stables à effectifs constants, avec des cadres permanents. Ces équipes sont rassemblées par profession, chacune faisant à la fois dépannages, réparations, travaux neufs, entretien préventif. Cette méthode est la plus ancienne ; elle offre l’avantage d’une plus grande spécialisation et nécessite moins de cadres.
y On peut aussi regrouper les équipes
par fonction : dépannage, travaux neufs, etc., chaque fonction regroupant les divers corps de métiers (me-nuisiers, maçons, etc.). Dans cette organisation, les cadres sont plus polyvalents, mais ils peuvent penser à plus long terme. Cette solution se développe et offre un certain nombre d’avantages.
y On peut enfin constituer des
équipes opérationnelles à l’occasion de chacun des travaux à exécuter. On choisit un pilote parmi les cadres et les ouvriers nécessaires d’après la nature du travail. Cette organisation nécessite évidemment une superposition d’autorité pour coordonner l’ensemble, et elle est peu répandue.
Sur le plan géographique, les
équipes d’entretien peuvent être soit regroupées, soit détachées entièrement ou en partie entre les usines ou entre les départements d’une même usine. Tout dépend de l’importance des usines et de leur dispersion. On gagne sur les allées et venues en détachant soit des ouvriers, soit des ateliers d’entretien, mais on perd en état d’esprit. L’ouvrier d’entretien qui se trouve intégré à une équipe de fabrication perd rapidement l’esprit d’entretien : il y a dualité de commandement entre le responsable
d’entretien éloigné et le chef d’atelier de fabrication ; cela entraîne souvent un personnel pléthorique et mal utilisé.
On essaie généralement de posséder un atelier ou des ateliers centraux dotés d’un état-major fonctionnel et des équipes détachées dans les diverses usines mais surveillées directement par les responsables de l’entretien et peu importantes en effectif.
Le personnel d’entretien doit possé-
der des qualités professionnelles très sérieuses, mais aussi de l’initiative, un sens certain de l’organisation personnelle (préparation du travail) et une très grande honnêteté (éviter les vols, assurer son travail en l’absence de toute surveillance).
F. B.
A. Perier, Entretien et constructions en usine (Entreprise moderne d’édition, 1959).
/ I. Bozovsky, Reliability. Theory and Practice
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