ПРАВИЛО № 3
Чем больше вы кем-то восхищаетесь, тем критичнее стоит подходить к оценке решений этого человека.
Чем привлекательнее кажутся чьи-либо идеи, тем тщательнее их стоит проверять на реалистичность.
Харизматичное лидерство имеет еще один серьезный недостаток. Даже если в настоящее время компанию возглавляет надежный, не совершающий ошибок, всегда принимающий правильные и этичные решения человек, даже в этом случае будущее готовит хитрую ловушку, а именно – преемника. Множество фирм потерпели неудачу лишь оттого, что не смогли найти достойную замену первоклассному лидеру. Как видно из примера Apple, задача найти «второго Стива Джобса» совсем не из легких.
Второй (после харизмы) скверный советчик, всем нам давно и хорошо известный, – это конформизм.
На многих бизнес-тренингах и конференциях можно услышать апокрифичную историю, главными действующими лицами которой являются обезьяны, связка бананов и некие малоприятные ученые. По слухам, в 1960-х годах состоялся следующий эксперимент: в лабораторной клетке над лестницей была соблазнительно подвешена связка бананов. В клетку запустили несколько обезьян, которые, заметив бананы, предсказуемо бросились с криками и тумаками вверх по лестнице. Когда же самая быстрая обезьяна достигла цели, вместо заслуженной награды ее, а вместе с ней и всех остальных, ожидал неприятный сюрприз. Любая попытка сорвать бананы запускала оросительную систему, которая обдала клетку со всеми обитателями ледяным душем. Вскоре обезьяны уяснили, что подниматься по лестнице за бананами – плохая идея, так что они бросили свои попытки добыть лакомство и оставались внизу. После этого ученые проделали интересный трюк. Одну из обезьян заменили новичком, который, естественно, с энтузиазмом запрыгнул на лестницу, недоумевая, почему этого не делают остальные. Реакция группы тоже была вполне естественной и предсказуемой: как только новичок полез на лестницу, на него напали и отогнали от нее подальше. Новичок едва ли понял причины произошедшего, но также уяснил, что пытаться лезть вверх по лестнице – затея не из лучших. Далее ученые одну за другой заменяли обезьян из первоначальной группы на новичков. Всякий раз история повторялась: новичок пытался достать бананы, группа отгоняла его от лестницы. Вскоре в клетке не осталось ни одной обезьяны, побывавшей под ледяным душем. Удивительно, но даже теперь новичков продолжали отгонять от лестницы! Урок был усвоен и «Не залезай на лестницу» стало императивом, влияющим на поведение группы по отношению к новым индивидам. Даже не зная причин своего поведения, они все равно атаковали каждого новичка, пытавшегося забраться на лестницу.
Существуют разные мнения по поводу того, проводился ли подобный эксперимент в действительности, а источник, на который обычно ссылаются, вообще посвящен рассмотрению иного вопроса[22]. Тем не менее можно повторить вслед за Джордано Бруно: se non è vero, è molto ben trovato[23]. В общем, даже если такого эксперимента никогда и не проводилось, то сам механизм группового обучения широко применим и касается каждого.
В психологии этот феномен называют аккультурацией, иначе говоря, ассимиляцией новой поведенческой модели. В контексте бизнеса это означает, что новый сотрудник, чтобы быть принятым в коллектив, должен как можно скорее адаптироваться и перенять типичные модели, установки и ритуалы, принятые среди коллег.
Тема выстраивания корпоративной культуры обрела в последние годы широкую популярность, что и неудивительно – чем более развитой культурой обладает компания, тем она эффективнее. Однако с точки зрения принятия решений она может иметь и недостатки. Ведь помимо известной унификации поведенческих моделей и ценностных установок, такая культура часто выражается и в унификации мышления среди сотрудников. А она является не менее скверным советчиком, чем авторитет, и по той же самой причине – так как препятствует объективной оценке ситуации.
Начинается все с момента приема на работу. Должно быть, вас это удивит. Но представьте, что вы подыскиваете нового сотрудника, и в конце концов у вас появляется список из четырех кандидатов, каждый из которых обладает внушительным послужным списком, опытом, высококвалифицирован и профессионален. На собеседовании вы замечаете, что с тремя из них вы, в целом, неплохо понимаете друг друга, однако с четвертым – будто бы настроены на одну волну. Вы сразу же находите общий язык, одинаково мыслите и даже используете сходные обороты речи.
22
G.R. Stephenson, «Cultural Acquisition of a Specific Learned Response among Rhesus Monkeys», 1967. scribd.com/doc/73492989/Stephenson-1966-Cultural-Acquisition-of-a-Specific-LearnedResponse-Among-Rhesus-Monkeys.