Он приводит статистику причин, почему люди перестают покупать продукцию определенной компании или покидают организацию. Девять процентов уходит потому, что конкуренты предложили им более выгодные условия. Четырнадцать процентов уходят потому, что не удовлетворены продукцией (или организацией). И целых семьдесят пять процентов уходят из-за того, что их не ценят. Эти люди уже никогда не вернутся, хотя остальные двадцать три процента могут с течением времени изменить свое решение.
Суть в том, что для людей естественно привыкать к определенной продукции и оставаться в определенных организациях. Семьдесят пять процентов из них не станут ничего менять, несмотря на заманчивые предложения конкурентов или некоторую неудовлетворенность продукцией, если чувствуют, что их ценят. Коллинз добавляет, что один типичный неудовлетворенный покупатель расскажет об этом восьми или десяти другим. Такие неудовлетворенные покупатели - плохая реклама для корпорации или организации. Лишь пять процентов из них выскажут свои жалобы непосредственно самой организации; семьдесят процентов недовольных клиентов расскажут об этом посторонним людям. Велика вероятность того, что, выслушав жалобы неудовлетворенного покупателя, у тех сложится такое же мнение. Вряд ли эти люди когда-либо захотят воспользоваться продукцией данной компании. Плохие новости всегда распространяются быстрее, чем хорошие; к тому же, хорошие новости редко побеждают плохие.
Успех в бизнесе основан на взаимоотношениях между корпорацией и клиентом. Чтобы привлечь нового покупателя, нужно затратить в шесть раз больше средств, чем необходимо для того, чтобы сохранить старого. Теряя одного клиента, мы, на самом деле, теряем восемь-десять потенциальных клиентов, которые поверят жалобам этого одного неудовлетворенного клиента. Если же мы теряем сотрудника - рабочего или менеджера - мы теряем все, что вкладывали в его 06учение, а также накопленный им опыт. Организация не сможет достичь успеха, если она постоянно теряет членов или клиентов.
Существует потрясающая книга под редакцией Маршалла Голдсмита, Лоуренса Лайонса и Алисы Фриас, которая называется «Обучение лидерству». В ней говорится, что человек, который сегодня становится руководителем в новой для себя сфере, в течение периода от года до полутора с вероятностью сорок процентов либо проявит свою некомпетентность, либо добровольно оставит свой пост, либо будет уволен. Другими словами, вероятность того, что новый руководитель потерпит неудачу, равняется сорока процентам. Мы не только впустую тратим время и деньги на обучение людей, но и лишаемся многих потенциальных кандидатов, поскольку разочарованный стажер пожалуется на нас другим. Почему же это происходит? В книге объясняется, что восемьдесят два процента терпят неудачу потому, что им не удается наладить взаимоотношений с подчиненными и коллегами; пятьдесят восемь процентов не имеют ясного представления о том, что от них ожидается; и, наконец, пятьдесят процентов не обладают необходимыми знаниями, навыками и квалификацией для достижения успеха.
Итак, мы видим, насколько важно, чтобы каждый человек чувствовал, что его ценят. Тогда люди будут оставаться в организации, используя свой опыт для общего дела.
Говоря словами Джереми Рифкина, автора «Эпохи доступа»:
«В ранний период капитализма акцент делался на продаже товаров и услуг. В эпоху доступа, когда экономика компьютеризирована, предложение товаров и услуг становится второстепенным по сравнению с предложением человеческих отношений. Самое важное сейчас - сохранить покупателей и клиентов. Успех в новую эру придет к тем, кто сумеет перенести акценты с продукции на перспективы маркетинга, с продаж на установление отношений».
Если раньше задача состояла в том, чтобы продать товары как можно большему числу покупателей, то сегодня задача состоит в том, чтобы продать как можно больше каждому конкретному покупателю, поддерживая отношения с ним на протяжении долгого времени и предлагая ему большой выбор продукции. Рифкин объясняет, насколько важно, чтобы покупатель оставался удовлетворенным услугами компании на протяжении всей жизни. Например, среднестатистический постоянный покупатель супермаркета покупает в год на 4 000 долларов. Один новый покупатель автомобиля «Кадиллак» потенциально способен принести компании за свою жизнь в среднем 322000 долларов. Эта цифра включает стоимость автомобилей и других услуг, которые он, по всей вероятности, будет приобретать с течением времени. Таким образом, мы видим, что секрет состоит в том, чтобы сохранить покупателя на всю жизнь. Если мы ценим покупателя и делаем так, что покупатель ценит нас, тогда он будет ценить и свое участие в качестве коллективного попечителя компании в деле создания долгосрочных ценностей.
4. Лидер-слуга является философом
Лидер-слуга всегда стремится к истине и дхарме. Как упоминалось ранее, слово дхарма трудно перевести на какой-либо другой язык, поскольку значение этого санскритского слова имеет множество оттенков. Термин дхарма может относиться к религии, этике, целостности, истине и, в конечном счете, ко всему вечному (санатана-дхарма). Любой руководитель, О6ладающий более высоким сознанием, до некоторой степени является философом, пытающимся понять смысл и суть вещей. Лидер-слуга должен видеть истину и полностью посвятить себя следованию истине, не пугаясь никаких трудностей и препятствий.
Поиск истины - это поиск внутренней связи между вещами. Поиск истины подразумевает желание задавать вопросы, которые выходят за рамки наших обычных финансовых, политических, религиозных и этических интересов и позволяют увидеть картину в целом. Поиск истины подразумевает тщательное изучение последствий всех наших поступков. «Что истинно? Каковы универсальные принципы? Принесет ли кому-либо благо то, что я собираюсь предпринять? Может ли кто-то пострадать в результате этих действий? Что такое власть? Что означает находиться в безопасности? Что такое успех? Что такое богатство? Что такое любовь? Как факт смерти отразится на моих целях?» - таковы типичные вопросы, которые задает себе ищущий истину лидер-слуга. (Эти вопросы обсуждались в моей первой книге из серии «Лидер новой эпохи: метафизический взгляд на проблемы руководства».
Когда в результате исследований и самоанализа человеку открываются все более высокие истины, он не должен забывать о том, что есть еще много такого, о чем ему пока не известно. Ищущий высшую истину никогда не должен удовлетворяться тем, что он уже познал. Чем больше мы знаем, тем больше понимаем, как незначительно наше знание по сравнению с безграничным океаном знаний и опыта. Таким образом, лидер-слуга всегда сохраняет открытость и, несмотря на обладание властью, понимает, что он - всего лишь управляющий.
Когда придет время принимать решение, ищущий истину лидер-слуга будет готов это сделать. Когда придет время брать на себя ответственность, ищущий истину лидер-слуга сделает это. Когда придет время действовать, ищущий истину лидер-слуга будет действовать. И все же, истинный лидер-слуга никогда не прекращает поиска высшей истины.
5. Лидер-слуга руководит изнутри
Лидер-слуга постоянно работает над своим характером. Хороший характер, или внутренняя целостность, - источник могущества. На санскрите это описывается двумя словами - ачара и прачара. Ачара означает «поведение», а прачара дословно означает «наставления» или «слова». Лидер должен быть образцом как в поведении, так и в речах. Такой образцовый характер именуется садачара.
Как мы уже упоминали, в конце 80-х и начале 90-х годов американское правительство начало проводить исследования, чтобы выяснить, почему японские корпорации добиваются гораздо больших успехов, чем американские, несмотря на то, что в Америке гораздо больше возможностей для обучения и развития. Стенфордский университет потратил миллионы долларов на изучение этого явления, и в результате исследований выяснилось, что все дело в образе мышления японцев, а не в американской изобретательности. В Японии существуют глубокие семейные традиции, и поэтому даже в мире бизнеса между предпринимателями и менеджерами царит атмосфера сотрудничества и взаимопонимания. Поэтому они гораздо лучше разбираются в глубинных причинах происходящего, чем американцы. Их успех основывался на более близких взаимоотношениях между членами корпорации. Японцы склонны считать себя не работающими на компанию, а частью компании, и потому они в большей степени готовы разделять ее успехи и неудачи. Они также с большим воодушевлением трудятся каждый индивидуально, поскольку политика их компаний строится на командном духе, взаимоотношениях и, главное, характере. И вот теперь в американских школах бизнеса учат, что успех менеджмента на двадцать процентов зависит от различных техник и на восемьдесят - от взаимоотношений. Взаимоотношения - это понимание нужд людей и способность руководить изнутри, с платформы сильного характера.