Раскол между маркетингом и управлением продуктом и по сей день ощущается во многих технологических компаниях, где оба департамента уверены, что знают клиента и свой рынок получше других. Однако в большинстве таких компаний маркетинг заключается в продвижении бренда и привлечении клиентов, а управление продуктом — это его преимущества и разработка.
Изначально даже в технологической промышленности разработка продукта длилась долго и трудоемко, по медленной каскадной модели: сначала проводили исследования, затем несколько месяцев составлялся огромный документ с требованиями к продукту, который перебрасывали инженерам. Месяцы спустя получалось что-то совершенно ему не соответствующее — и процесс стартовал заново.
В 2001 году на горнолыжном курорте 17 инженеров-разработчиков ПО написали Agile-манифест[4], основанный на возврате к легким методам программирования образца 1970-х — упрощенной альтернативе громоздкому и процессно-ориентированному каскадному методу. Хотя Agile и Agile-манифест все связывают со Scrum[5], он был изобретен раньше, наряду с другими методами, такими как DSDM (метод разработки динамических систем) и ХР (экстремальное программирование), и с теми же целями. Kanban, еще один отличный метод, еще в 1953 году внедрили Тайити Оно и Эйдзи Тойода в производственной системе Toyota.
Независимо от корней и происхождения, Agile-манифест содержит блестяще сформулированные принципы всех этих методов и ценится по сей день:
«Мы постоянно открываем для себя все более совершенные методы создания программного обеспечения, занимаясь разработкой непосредственно и помогая в этом другим. Мы осознали, что:
• люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов;
• работающий продукт важнее исчерпывающей документации;
• сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта;
• готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.
Таким образом, не отрицая важности того, что справа, мы все-таки больше ценим то, что слева».
Agile-манифест стал переломным, кардинально изменив процесс разработки. Он избавил специалистов от обязанности штамповать код в точном соответствии с инструкцией, освободил продакт-менеджеров от проверки технических параметров и дал возможность сосредоточиться на общении с клиентом.
Изменение фокуса произошло на многих уровнях. Во-первых, продакт-менеджеры и разработчики перешли от оппозиции к сотрудничеству. В Scrum появилась роль владельца продукта, а Agile увидел лучший вариант решения клиентской проблемы в личной коммуникации между продакт-менеджером и инженерами.
Во-вторых, фокус на пользователе уменьшил искусственную границу между фазами исследования, спецификации и разработки проекта. Пусть пропасть осталась, но существенный шаг к ее преодолению сделан. Опыт пользователя из второстепенного стал основополагающим в создании продукта. Что, в свою очередь, отразилось на непрерывном процессе создания продукта. Очевидно, что переход нашей отрасли к полной клиентоориентированности еще не завершен. Время покажет, насколько глубоко Agile повлиял на лидерство в сфере продукта.
Наконец, эти принципы проникли в бизнес посредством бережливого производства и Lean Startup и Lean Enterprise, основанных на упомянутой японской традиции «кайдзен» и применяющих Agile-итеративный подход не только в разработке продукта, но и в бизнесе в целом. Появляются все новые принципы, прогресс в нашем ремесле радует и вселяет надежды.
До недавнего времени управление продуктом считалось функцией маркетологов и инженеров. Менеджер отчитывался перед руководителями этих отделов и, естественно, считался принадлежащим к обоим, а из-за этой неопределенности неизбежно вовлекался в конфликт приоритетов и деятельность других департаментов.
Сейчас продакт-менеджеры все чаще функционируют независимо, имеют право голоса у высшего руководства и подотчетны генеральному директору. Именно тут и начинается функционал лидера. Он непосредственно связан с директором (а порой и сам им является) и держит в руках нить, связующую концепцию и внедрение. Это крайне важно, поскольку, когда продуктовая команда полностью в курсе концепции и целей бизнеса, то лидер становится одновременно внутренним и внешним проповедником этой концепции, и он достаточно независим, чтобы принимать ответственные решения.
5
Scrum — одна из моделей разработки программных продуктов Agile, основанная на интенсивном сотрудничестве маленьких команд. Термин позаимствован из регби и означает схватку вокруг мяча для возобновления игры после нарушения или другой остановки.