Обозначение приоритетов неверно толкуют как выбор одних идей в ущерб другим. Если кто-то вложил себя в идею или компонент, а они не прошли, то эмоции могут взять верх. В таких случаях оптимальное решение — сотрудничество на нескольких уровнях. Задача лидера продукта — обсудить ситуацию с руководством и обосновать решения. Начать стоит с общей концепции и цели продукта. Если команда с ними не согласна, то наверняка не примет даже один-единственный компонент.
«Задача продакт-менеджера — убедиться, что компания выбрала верный продукт, но многие (пожалуй, даже большинство) этого не делают, — считает Кристиан Бонилла из UserMuse. — Обычная отговорка — нехватка времени на валидацию рынка». Бонилла напоминает, как легко закрутиться на работе и забыть о том, что наиболее важно для успеха продукта. «Если задуматься, сколько времени, денег и сил зря потрачено на создание компонентов, не востребованных рынком, то это немного отрезвляет. Подозреваю, что именно поэтому карьера некоторых лидеров продукта не так быстро идет в гору»[9]. Это лишний раз подтверждает, как важно лидеру продукта освоить искусство и науку обозначения приоритетов.
Мина Радхакришнан добавляет: «Немалая часть работы лидера — размышления о проекте и поиск аргументов для утверждения “Этим не стоит заниматься. Сейчас для нашей стратегии это не подходит”. Вот что очень важно».
Избежать будущих разочарований поможет тестовый прототип идеи, компонента или планируемого взаимодействия. В большинстве случаев это осуществимо при помощи простых инструментов, которые всегда в наличии, — дизайн-спринтов или Directed Discovery. Оба подхода основаны на научном методе разработки проверяемых гипотез и их прогона по соответствующим тестовым циклам с мгновенной выдачей подтверждения или опровержения. «Когда команда привлекает реальных пользователей для тестирования прототипа продукта, накапливаются данные об их потребностях, что дает уверенное основание для дизайна, — говорит Джаред Спул о дизайн-спринтах. — Команда может представить высшему руководству одновременно и дизайн, и данные, на которых он основан.
Представление данных, стоящих за дизайнерскими решениями, снижает вероятность критики со стороны высшего руководства, и умный начальник оценит такой подход».
Путь к успеху лежит через сотрудничество. «Сотрудничество — не единодушие: необязательно всегда и со всем соглашаться. Такое вообще бывает крайне редко, — утверждает К. Тодд Ломбардо, главный дизайнер-стратег Fresh Tilled Soil и соавтор книги «Дизайн-спринт» (Design Sprint). — План обозначения приоритетов, по сути, совместное творчество. Здесь усматривается аналогия с Ikea: мы любим их мебель, потому что сами ее собирали. То же применимо и к составлению плана продукта. Подключите всю команду и обойдитесь без обмена файлами Excel, иначе ваш почтовый ящик или Slack-чат взорвется».
Ломбардо провел сотни сессий по дизайну продукта и уверен, что все проблемы сотрудничества преодолимы, если конструктивно и многократно обсудить с каждым его точку зрения. В дизайн-спринте и Directed Discovery есть десятки дискретных практик для коллективных сессий (см. иллюстрации 2–1 и 2–2). Например, если генеральный директор хочет добавить какой-то компонент, то лидер продукта выясняет у него почему. Достаточно расписать аргументы по всем компонентам и перспективам, и вся команда увидит, кто что хочет и почему. Идея, не подкрепленная данными, обоснованиями и тестированием, не пройдет. Голосование и рейтинг выявят ненадежные перспективы. После такого пристального рассмотрения проще переубедить высшее руководство. Конечно, лидеру продукта следует готовиться к жестким переговорам. Ломбардо напоминает, что «работа требует личного вклада каждого, и команда поймет это, если включить ее в процесс планирования продукта».
Иллюстрация 2–1. Гилберт Ли (стоит в центре) работает с командами управления продуктом и пользовательского опыта в Pluralsight. В этой компании все команды межфункциональны и работают в одном офисе. Раз в неделю команды собираются на двухчасовое обсуждение итогов работы
Иллюстрация 2–2. Мэтт Меррилл (стоит слева) из Pluralsight отчитывается о работе своей команды. Для успеха и плодотворного сотрудничества необходимо быть в курсе текущих дел и перспектив всех команд
9
Последнее замечание, по нашему мнению, скорее возможность, нежели проблема. Лидер продукта всегда готов осваивать новые навыки и подходы. Это значимая и необходимая часть обозначения приоритетов. Это одна из причин, по которой мы написали эту книгу, а вы, скорее всего, ее читаете.