Начать можно с объяснения того, чем занимается организация и почему она это делает. Но слова – это еще не все. Формулирование целей должно быть увязано с организационной культурой и ценностями. Вот несколько способов укрепления этой связки.
«Целеполагание сводится к наличию нескольких определенных и четких целей, – говорит Пэт Уильямс, сочинитель бестселлеров на тему лидерства. – Это мощные мотивирующие факторы. Эти цели должны быть явным образом представлены в организации. Они должны быть сформулированы в письменной форме, [а также] постоянно напоминаться и рассматриваться с точки зрения выполнения». Что касается Кудесников Орландо, баскетбольного клуба NBA, в котором Пэт Уильямс служит старшим вице-президентом, то «Мы все время говорим о двух вещах: выиграть чемпионат и заполнить зрителями весь зал. Ни один человек в организации не может упускать этого из виду»[2].
Мишель Ри, в свое время руководившая общедоступными школами в Вашингтоне, округ Колумбия, говорит, что первоочередное внимание к людям «означает создание культуры, в которой всегда отмечают успехи людей в их работе». Для этого требуется вовлеченность руководителя, который «обеспечивает то, что к каждому человеку прислушиваются»[3].
Цель в деле народного образования для Ри является совершенно очевидной. Она связана с тем, что нужно делать «хорошие и правильные вещи для детишек». Это и ее личная мантра, и то, что она пропагандировала среди членов своего сообщества. Каждый руководитель в любой сфере деятельности должен стремиться к подобной ясности. Свести формулировку цели к единственной фразе непросто, однако это может стать важным инструментом прояснения намерений сотрудников.
Прежде чем стать руководителем школ округа Колумбия, Мишель Ри работала в другом месте, где она поняла, насколько сильно организационная культура зависит от мелочей, например, таких, как доступность генерального директора. Ри говорит, что возможность быть услышанным высшим руководством очень ценится людьми. «Частенько мне кажется, что незначительные, но ощутимые на личном уровне вещи позволяют людям почувствовать свою ценность и значимость»[4]. Работая руководителем школ округа, Ри сделала своей привычкой регулярно обращаться к работникам всех организационных уровней. Она могла лично позвонить директору или учителю и поблагодарить за его хорошую работу.
Опасность отсутствия цели
Смыслы могут казаться трудноуловимыми; в этой связи можно испытывать соблазн вообще отказаться от идеи. Но посмотрите, что это будет значить с другой стороны: отсутствие цели приведет к организационной апатии. Каждый сотрудник будет выполнять свою работу, но скоро придет к пониманию, что его индивидуальный вклад не представляет собой ничего особенного. Необходимо сплотить людей вокруг общей цели.
«Не думаю, что можно переоценить роль лидера в целеполагании, – говорит отставной армейский полковник Джордж Рид, который сейчас консультирует бизнесменов. – Это – одна из тех вещей, которые недостаточно довести до людей в виде приказа». Если не обозначить цели, то, как считает Рид, смысл деятельности компании потеряется за «повседневными заботами», заставляющими людей забывать о своих первоначальных намерениях и энтузиазме. «Высший руководитель служит символическим голосом организации… напоминающим людям о том, что их деятельность имеет важное значение»[5].
Руководители ставят цели
Руководителям нужно обеспечить понимание работниками смысла деятельности организации. Это получится только у тех из них, кто разобрался в самих себе. Подумайте, в чем состоит ваше собственное предназначение. В своей практике наставника топ-менеджеров я часто использую проверенный временем вопрос: «Что поднимает вас из постели по утрам?»
Часто этот вопрос ломает лед недоверия и помогает завязать разговор. Я видел, как загораются глаза руководителей высшего звена, когда его задают. Многие из тех, кого я имел честь консультировать, оживленно рассказывали о том, что их радует в работе. Для многих это возможность заниматься тем, о чем они мечтали. Инженеры любят решать сложные задачи – это их обычный ответ. Финансисты радуются, увидев перед собой сведенный баланс. Высшие руководители говорят о чувстве глубокого удовлетворения, которое они испытывают от понимания гармоничной работы всех подразделений организации.