Естественно, простым описанием показателей дело не заканчивается, а только начинается. Необходимо четко описать методику их измерения, расчета. Разграничить зоны ответственности и закрепить исполнителей. Далее определяются цели, ресурсы, ставятся задачи, вырабатываются специальные управленческие технологии по совершенствованию качества. Ведь важно еще и посчитать – а сколько будет стоить компании повышение доли выполненного заказа, к примеру, на 3 %? И как это повлияет на возможности увеличения вашей доли рынка? А как обстоят дела у ваших конкурентов? Последовательность построения системы управления качеством приведена в главе X.
Восьмое – владеть компетенциями по общим принципам описания бизнес-процессов и уметь их применять. Очень часто, при разработке внутренних нормативных документов (ВНД), регламентирующих тот или иной процесс, разработчики ограничиваются обозначением действия, исполнителя (нередко указывается только ФИО, без привязки к организационной структуре фирмы) и срока исполнения. Но проходит 3–4 месяца, постепенно меняются исполнители, и этот документ почему-то забывается и перестает действовать. И вновь тот же лоб и те же грабли… Так в чем же причины? Попробуем разобраться с ними в главе IX.
Глава I
Технология управления запасами
1.1. Исходные условия для построения технологии управления запасами
Исходными условиями для создания оптимальной технологии управления запасами являются:
– наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении (L);
– статистика отклонений (уровень точности) ваших прогнозов продаж (о(Е));
– наличие корпоративной политики по уровню сервиса – статистика отклонений (уровень погрешности) в цепи поставок;
– наличие математической модели для оперативных расчетов поставок.
Не создав эти условия, вы не сможете перейти к управлению запасами как таковому. Раскроем каждый пункт более подробно.
1. Наличие структурированного прогноза продаж в количественном выражении
Начинаем "плясать от печки". Мы поставляем для того, чтобы продавать. Следовательно, нам нужен прогноз продаж, составленный с учетом следующих "входных" требований:
– горизонт планирования должен быть не меньше максимального цикла поставок по продаваемым наименованиям товара (с учетом поставок сырья и материалов для контрактного производства);
– текущие корректировки плана продаж допустимы только при соблюдении ограничителей по циклам производства и доставки по каждому наименованию. Логистам не следует поддаваться нажиму со стороны продажников и визировать скорректированные "под факт" планы продаж. Иначе это уже не план и не прогноз, а фикция, которая никоим образом не способствует адекватности планирования на фирме;
– в планах продаж должны отдельно указываться объемы под акции, распродажи и т. п.;
– новинки также включаются в план продаж с указанием конкретных плановых объемов;
– отмечаются позиции, которые поставляются для особых клиентов (к примеру, сети или заказы, которые следует выполнять только при условии поступления предоплаты от покупателя);
– всем наименованиям присваюваются определенные признаки, позволяющие адекватно планировать поставки (табл. 1.1).
2. Уровень точности прогнозов продаж
Точный прогноз продаж позволит вам достичь максимальной эффективности в удовлетворении спроса ваших клиентов при минимальных затратах. Это аксиома. Какие же основные проблемы существуют в этом вопросе?
А) Прогноз строится исключительно на анализе среднего расхода прошлых периодов.
Представьте себе водителя автомобиля, который ведет машину вперед, ориентируясь только на вид в зеркалах заднего вида. Чем закончится его путешествие? Примерно такой же результат вы можете получить, если в основу планирования продаж заложены только показатели "от достигнутого".
Есть и другая крайность – маневрировать и нажимать на акселератор газа, не обращая внимание на ситуацию справа, слева и сзади… Поэтому лучше всего доверить планирование продаж не продажникам, а маркетологам! В основу планирования продаж следует закладывать не возможности, способности и личную мотивацию ваших продажников (в том числе руководителей) на данном этапе их развития, а планирование доли рынка, которую ваша компания хотела бы удержать и увеличить.
Б) Отсутствие анализа адекватности планирования в прошлых периодах.
План не догма. И по результатам прошедшего периода, естественно, производится текущая корректировка плана на будущий период. Но очень редко при этом анализируются причины существенных отклонений от плана. А если и анализируются, то, как правило, по причинам отклонений очень редко принимаются управленческие решения. В результате вы будете повторять одни и те же ошибки многократно…
В) Анализируется статистика запросов оптовых клиентов, а не потребности конечного покупателя.
Что это значит? В сложившейся еще с советских времен практике планирования продаж от дистрибьюторов к оптовым покупателям существует такое понятие как скидки на определенный объем отгруженного товара за определенный период (обычно месяц). Данная практика приводит к известному эффекту – в начале месяца объем отгрузок низкий, зато в конце месяца за 3–4 дня отгружается до 50 % ежемесячного объема. План выполнен, бонусы менеджерами получены, скидки предоставлены! Нередко при этом практикуются фактические отгрузки в первых числах следующего месяца, а дата отгрузки в отгрузочных документах– последнее число отчетного месяца! Кого же мы обманываем этими комбинациями? Ответ – только самих себя, причем не в лучшую сторону. В корне этого обмана – традиционное пренебрежение продажниками, во-первых, маркетинговыми исследованиями влияния равномерности предложения конечному покупателю на повышение спроса, во-вторых, значением логистических затрат при неравномерной нагрузке, в том числе и за счет потерь при хранении запасов. К сожалению, данный эгоистичный и корыстный подход в планировании продаж – общераспространенное явление в практике российских компаний.
К чему это приводит? Во-первых, при планировании закупок аналитику практически невозможно понять – продажи в предшествующий период – это действительно потребность данного периода или еще и потребность следующего периода? Как угадать, чем вызвана данная пила спроса в течение месяца, особенно, если она каждый месяц имеет разные характеристики? Соответственно, возникает необходимость в создании дополнительных сверхзапасов на погрешности планирования продаж. А это вновь дополнительные затраты на хранение и оплату стоимости оборотных средств.
Во-вторых, поставки сверхзапасов от дистрибьюторов аналогично отражаются и на затратах оптовых покупателей, что в результате, приводит к росту цен и, как следствие – к сужению рынка платежеспособного спроса конечного покупателя…
В-третьих, искусственное сдерживание закупок в начале месяца приводит к искусственному дефициту ассортимента товаров на полках в рознице, что опять-таки снижает объемы продаж.
В-четвертых, искусственное "перезатаривание" приводит в дальнейшем к возвратам, повышению доли "плохой" дебиторской задолженности, порчи товара и т. п.
Данные аргументы уже давно подтверждены результатами исследований как за рубежом, так и в нашей стране. Доказано, что обеспечение равномерности и беспрерывности логистической цепочки поставок до конечного потребителя позволяет, во-первых, без каких-либо затрат увеличить объемы продаж на 15–20 %, и при этом, себестоимость товарных операций сокращается на 20–30 %!