Перед тем как продолжать движение, вам нужно освободиться из ловушки мышления, мешающей многим менеджерам расставлять приоритеты. Возможно, это будет нелегко, потому что большинство сотрудников на самом деле предпочитают работать над «приоритетами». Они видятся им реальными заданиями, порученными «живыми» составителями запросов и побуждающими к немедленным действиям. Работа над «живыми» приоритетами может выглядеть яркой, очевидной и, вероятно, даже героической.
С другой стороны, некоторые сотрудники склонны сопротивляться определению целей и задач или даже размышлению о них. Цели кажутся отдаленными, туманными и невнятными. Те, кто обращается с запросами, редко упоминают их в первую очередь. Если ваша компания более серьезно относится к своей миссии, то считайте миссию всеохватывающим принципом, стоящим над любой заявленной целью.
Сама идея целеполагания может вызвать у нас смутную неловкость, ассоциирующуюся с новогодними обещаниями. Нас убеждают в их обязательности, но мы помним множество январских клятв, растаявших слишком быстро из-за отсутствия твердой решимости.
Мы признаем, что наши цели, особенно в бизнесе, могут рушиться, если они неконкретны, слишком грандиозны или, наоборот, недальновидны. Вот примеры таких целей.
• «Стремиться к успеху на работе» или «Обеспечить образование моим детям» – звучит похвально, но недостаточно конкретно, чтобы вести к целенаправленным действиям.
• Некоторые сотрудники хвалятся своей смелой целью, а затем бросают ее, боясь критики в случае неудачи.
• Другие начинают делать первые шаги в направлении амбициозной цели, не имея информации об ее составляющих, то есть о задачах, и обнаруживают, что не могут двигаться дальше. У пути есть начало и конец, но нет самого процесса его прохождения. Это похоже на попытку собрать подаренный на Рождество велосипед без инструкции: вы знаете, как он должен выглядеть и функционировать, и приступаете к его сборке. В результате получается нечто шаткое, а оставшиеся болты и гайки, которые никуда не подошли, оказывается, были важными деталями.
Похожие эмоции вы можете испытывать, когда получаете от начальника или клиента такое неопределенное распоряжение: «Просто приступай к делу… Я потом объясню». Все ваши размышления о сегодняшних приоритетах мгновенно испаряются.
Ступенчатый переход от целей к задачам и приоритетам
Вот как этот процесс осуществляется в бизнесе.
Собственники или инвесторы и руководители высшего звена инициируют исследования, вкладывают денежные средства и усилия, чтобы войти на новый рынок, запустить новый продукт или предоставить новую услугу. Они разрабатывают стратегические планы, сосредоточенные на конечном пункте (цели), и ссылаются на преимущества и прибыль, которые сулит эта деятельность. Они создают концепции и параметры, добавляют финансовую и политическую поддержку и излагают менеджерам цели таким образом, чтобы пробудить в них желание приступить к этой работе.
Затем главы отделов и подразделений разрабатывают планы, подробно определяя все их элементы – замысел, проектирование, финансирование, производство, маркетинг, продажи, услуги и управление. Они создают связанные с этим программы и процессы, планируют согласованные результаты и создают команды для запуска проекта. При этом они экономно расходуют средства и точно определяют ожидаемые результаты и сроки.
На этом этапе в каждом отделе компании исполнители узнают о целях и задачах, определенных вышестоящими руководителями. Они принимают от них задания, организуют временные группы, занимающиеся их практической реализацией, и составляют планы и расписания, чтобы вписать новые дела в существующую рабочую нагрузку. Расстановка приоритетов могла бы быть пустяком, если бы новые задания вписывались в относительно небольшую нагрузку. Увы, так бывает редко.
На самом деле расстановка приоритетов не связана с составлением расписания. Пока не связана. Речь идет не о том, когда выполнять новые задания, а о том, можно ли им позволить конкурировать с постоянными обязательствами. Расстановка приоритетов направлена на то, чтобы цели стали осуществимыми. Это касается и старых, и новых целей.