1.1.4.1.1.4. Внимание и забота со стороны организации
Забота организации о своих работниках может восприниматься в качестве «платы за лояльность»: «сюда относятся не денежные выплаты, а скорее уступки руководства на просьбы персонала, поддержка организации в трудных жизненных ситуациях, обеспечение сотрудников всем необходимым в работе и др.»[95]. Ориентируясь на влияние данного фактора, по мнению О. Демушиной, необходимо учитывать существующую организационную культуру. Например, в том случае, если в компании сложилась патерналистская модель взаимодействия, данный фактор не оказывает влияния на лояльность: забота воспринимается как должное. С другой стороны, изменение привычного отношения к работнику может стать причиной снижения лояльности[96].
1.1.4.1.1.5. Вознаграждение за труд
Мы видим ряд исследований, указывающих на тесную связь лояльности, вовлеченности и оплаты труда. Так, исследования медицинских сестер и врачей в Швейцарском госпитале показали, что фактор вознаграждения в высокой степени предопределяет вовлеченность сотрудников[97].
Несмотря на это, линейной зависимости между оплатой труда и лояльностью не наблюдается: удовлетворенные заработной платой встречаются среди как лояльных, так и нелояльных сотрудников[98]. Это логично в контексте существующих представлений о точке «насыщения», после которой рост производительности не так сильно зависит от размеров заработной платы[99].
Оценка работником этого аспекта скорее может происходить согласно теории справедливости Стейси Адамса (размер зарплаты сотрудниками должен восприниматься как справедливый, а отношение вклада работника к оплате его труда должно быть равным отношению вклада других сотрудников к их оплате труда)[100]. Другой важный аспект с позиции материального вознаграждения – «привязка» заработной платы к конкретным результатам работы[101].
Наконец, по данным института Гэллапа, уровень заработной платы оказывается значимым фактором скорее для новых сотрудников медицинских организаций[102]. Таким образом, мы видим, что для поддержания постоянной лояльности коллектива только материальных стимулов может быть недостаточно.
1.1.4.1.1.6. Возможности карьерного роста и профессионального развития
Вслед за другими авторами, О. Н. Демушина отмечает, что возможности карьерного продвижения и развития в организации повышают лояльность персонала, и приводит данные о том, что чем моложе сотрудник, тем существеннее для него данный фактор[103]. По ее же мнению, «можно предположить, что высокая лояльность старших сотрудников зависит не от возраста, а скорее от других факторов, которые оказывают большее влияние на сотрудников старшего возраста, чем на молодой персонал: стаж работы, возможности альтернативной занятости (у возрастных сотрудников меньше шансов найти другую работу) и др.»[104]. Понимание различий факторов, детерминирующих лояльность для разных групп работников, может использоваться для более эффективного управления лояльностью в коллективе, целевого применения управленческих воздействий исходя из понимания различий потребностей отдельных групп работников.
1.1.4.1.1.7. Престиж организации и представления о качестве продукции или услуг
Известность, авторитетность и успешность организации оказывает существенное влияние на уровень лояльности персонала. При этом О. Н. Демушина уточняет, что «при этом не столь важно, насколько организация реально является престижной, для возникновения лояльности главное, чтобы такой ее считали сотрудники, тогда их лояльность будет повышаться»[105]. Это справедливое замечание показывает возможности для небольших и не очень известных компаний в целях повышения лояльности персонала найти собственное «престижное» позиционирование для своих сотрудников. Такое позиционирование может быть найдено в целях организации, в ее, возможно, небольшом, но важном вкладе в жизнь общества.
Собственно, О. Н. Демушина прямо говорит о том, что представления об организации как приносящей пользу обществу, поставляющей качественную продукцию или услуги, повышает лояльность ее сотрудников[106]. О том же говорят Дж. Гавин и Р. Менсон: возможность выполнять значимую работу способствует повышению самооценки работника, усилению чувства благополучия и персональному росту, благодаря чему происходит полное погружение человека в работу[107].
95
Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 66
97
Setti I., Argentero P. Organizational features of workplace and job engagement among Swiss healthcare workers // Nurs Health Sci. 2011. № 13(4) P. 425–432.
98
Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.
99
Масалова Е. 6 шагов к построению системы мотивации. Консалтинговое агентство «Цифровое управление». URL: https://dc-24.ru/blog/sistema.html (дата обращения 20.10.2021).
100
Young J. Heroes of Employee Engagement: No.6 John Stacy Adams. URL: https://peakon.com/blog/employee-success/john-stacy-adams-equity-theory/ (accessed 19.10.2021).
101
Демидова Н. Как воспитать благодарных сотрудников // Справочник по управлению персоналом. 2009. № 7. С. 64–67.
102
Blizzard R. Employee Engagement: Where Do Hospitals Begin? URL: https://news.gallup.com/poll/9772/employee-engagement-where-hospitals-begin.aspx (accessed 19.10.2021).
103
Демушина О. Н. Факторы, влияющие на лояльность персонала // Азимут научных исследований: психология и педагогика. 2015. № 1(10). С. 68.
107
Gavin J.H., Mason R.O. The Virtuous Organization: The Value of Happiness in the Workplace //Organizational dynamics. 2004. № 33(4). P. 379–392.