Многокомпонентная природа лояльности отчасти объясняет большое число факторов, рассматриваемых исследователями в качестве способных оказывать влияние на уровень лояльности работников. Ввиду этого также естественным выглядит и значительное количество методик и шкал, используемых для изучения лояльности и выявления ее уровня в конкретных организациях. Более подробно инструменты для измерения лояльности будут рассмотрены в параграфе 1.1.6. Большое число факторов в еще большей степени актуализирует необходимость получения компактной и интегральной оценки лояльности. В том числе в связи с этим авторы обратили внимание на методику измерения лояльности Ф. Райхельда, объединяющую в себе различные подходы и позволяющую получить не только обобщенную оценку, но и выявить основные мотивы (факторы), побудившие опрошенного дать именно ее (см. также параграф 1.1.6).
1.1.5. Потенциал и риски в области вовлеченности персонала
Важность вовлеченности (лояльности) персонала, а следовательно, ее измерения, была отмечена многими исследователями и бизнес-практиками[145],[146],[147]. Объясняя, кто такой вовлеченный работник, Т. Рутледж говорит, что вовлеченных сотрудников привлекает и вдохновляет их работа, отличает преданность своему делу[148]. Вовлеченные работники готовы делать больше, чем обязаны (чем требуют их должностные инструкции)[149], прикладывать дополнительные усилия для того, чтобы добиться успеха в организации и чтобы увидеть, как организация добивается успеха. Эти работники двигают организацию вперед[150].
При этом, как показывают данные исследований, лояльность – это достаточно «редкий товар». Так, результаты одного из годовых исследований в США выявили, что только 29 % работников активно вовлечены в свою работу. При этом 54 % работников – не вовлечены, для них характерно рутинное исполнение рабочих обязанностей. Оставшиеся 17 % работников – выключены из работы. Они активно жалуются на свою работу, «подрывают» то, что делают их коллеги[151].
С учетом описанных далее плюсов лояльности очевидно, что в обеспечении ею как можно большего числа работников скрыт потенциал для роста. Так, вовлеченные работники считают, что могут улучшить результаты работы своей организации – 84 % (так же считает лишь 31 % «выключенных» работников), 72 % – могут улучшить качество обслуживания клиентов (27 % «выключенных»), 68 % – могут положительно повлиять на снижение стоимости их работы (19 % «выключенных»)[152]. Очевидно, что возможности вовлеченных работников могут быть использованы организациями для достижения поставленных целей. Более того, С. Кулар и соавторы отмечают, что, по данным исследований The International Survey Research (ISR), организация в полной мере способна раскрыть свой потенциал лишь через максимальную лояльность покупателей и работников[153].
Стоит отметить, что исследования в здравоохранении показывают еще более негативную статистику по вовлеченности. Институт Гэллапа опубликовал данные по итогам исследования более 6000 врачей в США: оказалось, что лишь 10 % из них полностью вовлечены в свою работу (для них характерна сильная эмоциональная связь со своим учреждением, лояльное отношение к ней), в то время как 42 % «выключены» из работы (для них характерна эмоциональная отстраненность, враждебный настрой к организации)[154]. С одной стороны, это говорит о здравоохранении как о «проблемной области» с этой точки зрения, с другой – о большем потенциале роста, «внезапное» проявление которого, по мнению авторов, и можно отчасти было видеть в пандемию (см. раздел 2.2).
Начнем более подробное рассмотрение с областей, которые демонстрируют выгоду от лояльности персонала.
1.1.5.1. Выгоды от лояльности персонала
1.1.5.1.1. Лояльность клиентов, продуктивность, повышение прибыли
Э. Левинсон предполагает, что сотрудники, довольные своей работой, с большей вероятностью формируют лояльных клиентов, и заключает, что «когда «высоко вовлеченные» сотрудники продают товар/ услугу заинтересованным клиентам, лояльность клиентов, как и вероятность повторных покупок и рекомендаций друзьям, удваивается, в сравнении с компаниями со средними показателями вовлеченности работников»[155].
Институт Гэллапа также обнаружил взаимосвязь между вовлеченностью работников, лояльностью клиентов, ростом бизнеса и его прибыльностью. Они провели сравнение среди 25 % лучших и 25 % худших отобранных для исследования магазинов по показателям лояльности клиентов и вовлеченности работников. Худшие по данным показателям компании имели значимо меньшие показатели продаж, а также больше жалоб клиентов и увольнений работников[156]. Проведенное ими же исследование показало, что медицинские организации, расположившиеся в верхнем квартиле по показателю лояльности врачей, в среднем получали на 320$ прибыли больше за один прием врача, чем организации из последнего квартиля по показателю лояльности[157].
145
Roberts Ch., Alpert F., Roberts C. Strategic drivers of customer and employee engagement: practical applications // Customer Engagement / R.J. Brodie, L.D. Hollebeek, J. Conduit (eds.) Routledge, 2015. P. 171–192.
146
Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 209.
147
Fiabane E. et al. Work engagement and occupational stress in nurses and other healthcare workers: the role of organisational and personal factors // Journal of clinical nursing. 2013. Т. 22. №. 17–18. P.2622.
148
Rutledge T., 2005). Цитата по Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement // Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusiness-journal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/(accessed 19.10.2021).
149
Shuck B., Reio T.G. Jr, Rocco T.S. Employee engagement: an examination of antecedent and outcome variables // Human Resource Development International. 2010. № 14(4). P. 427–445.
150
Seijts G. H., Crim D. What engages employees the most or, the ten C’s of employee engagement //Ivey Business Journal. 2006. Т. 70. №. 4. URL: https://iveybusinessjournal.com/publication/what-engages-employees-the-most-or-the-ten-cs-of-employee-engagement/ (accessed 19.10.2021).
153
ISR (2004). Цитата по: Kular S., Gatenby M., Rees C., Soane E. & Truss K. Employee Engagement: A Literature Review. Kingston Business School, Kingston University Working PaperSeries № 19, 2008 URL: https://core.ac.uk/reader/90447 (accessed 19.10.2021).
154
Paller D.A. Practice Leader, Healthcare, for Gallup // Business journal. 2005. URL: https://news. gallup.com/businessjournal/18361/What-Doctor-Ordered.aspx (accessed 19.10.2021).
155
Цитата по: Robertson-Smith G. Markwick C. A Review of Current Thinking (IES Report). Institute for Employment Studies, 2009. p. 17. URL: https://www.employment-studies.co.uk/system/files/re-sources/files/469.pdf (accessed 19.10.2021)
156
Hatter J. Employee Engagement on the Rise in the U.S. URL: https://news.gallup.com/poll/241649/employee-engagement-rise.aspx (accessed 19.10.2021).
157
Paller D.A. Practice Leader, Healthcare, for Gallup // Business journal. 2005. URL: https://news. gallup.com/businessjournal/18361/What-Doctor-Ordered.aspx (accessed 19.10.2021).