То, о чем мы говорили, – методика оценки лояльности клиентов. Однако на определенном этапе изучения индекса потребительской лояльности Ф. Райхельд пришел к выводу, что «невозможно достичь лояльности клиентов, не обеспечив прежде лояльность персонала»[215]. Результатом стало внедрение индекса лояльности работников – eNPS (employee Net Promoter Score, «чистый индекс «промоутеров» среди сотрудников»). Ф. Райхельд и Р. Марки пишут о пионерском опыте его применения следующее: «розничное направление Apple стало также пионером и в деле применения структуры Net Promoter в отношении персонала. Каждые четыре месяца магазины проводят опрос среди сотрудников и оценивают, насколько вероятно, что люди будут рекомендовать свой магазин знакомым как отличного работодателя»[216].
В целом большинство компаний, внедривших eNPS, использовали один основной вопрос: «Какова вероятность того, что вы порекомендуете нашу компанию в качестве работодателя?»[217]. В качестве измерителя была использована та же шкала значений от 0 до 10 баллов и те же критерии для разделения на «промоутеров», «нейтралов» и «критиков».
С одной стороны, нельзя не упомянуть наличие критики данной методики. В литературе отмечается, что методика NPS имеет ряд ограничений: в частности, ставятся под сомнение предиктивные возможности данной методики, достаточность одного показателя для предсказания успешности компании[218],[219]. Исследователи задаются вопросом об эффективности применения 11-балльной шкалы и последующем делении респондентов на 3 группы, также ставятся вопросы ее эффективности с учетом культурных различий[220],[221].
С другой стороны, авторы склонны и сейчас придерживаться ранее обозначенной позиции, что «представленные критические замечания являются достаточно весомыми, однако они не свидетельствуют в пользу отказа от использования индекса лояльности (как потребителей, так и сотрудников), а лишь подчеркивают необходимость с большей строгостью подходить к методологическим аспектам исследования»[222].
Популярность методики также говорит в ее пользу: ее используют множество успешных компаний (Apple, HP, Amazon, Costco и др.), что косвенно свидетельствует о ее практической полезности. Возможно, часть критики и непонимания вызвана тем, что, как отмечено в одной из научных статей, посвященной анализу методики и применимости шкалы NPS: «ученые и бизнес-менеджеры говорят на разных языках»[223].
Со своей стороны, мы можем выделить следующие привлекательные для нас преимущества методики:
1. Наличие практико-ориентированного обоснования и множественных удачных кейсов внедрения.
2. Нарастающая популярность методики в медицине в связи с приходом бизнес-подходов в государственное здравоохранение.
3. Простота использования методики и анализа. Мы получаем общую оценку и не «проваливаемся» во множество потенциальных аспектов лояльности, не решаем задачу их предварительного выделения. Только в случае второго вопроса мы анализируем важнейшие причины лояльности в терминах и в логике респондентов.
4. Как следствие простоты, возможность более оперативного получения информации.
5. Достаточно широкая шкала, потенциально чувствительная к нюансам динамики.
6. Краткость опросника, которая важна как с точки зрения экономии времени покупателей и работников, так и с методических позиций: краткость опросника позитивно влияет на ошибку выборки и достижимость респондентов. Так, по данным CustomerGauge, каждый дополнительный вопрос снижает долю ответов на величину между 5 и 15 %[224].
7. Возможность использования системы бенчмарков для ориентации на лучших представителей отраслей.
Также данный подход к измерению лояльности можно признать в целом гармонирующим с нашим походом к определению лояльности. Сотрудник не просто «удовлетворен» (как показывает опыт, у ряда респондентов оценка «удовлетворительно» может ассоциироваться с оценкой «3» или «4»), не просто «доверяет», он удовлетворен и доверяет настолько, что готов поручиться за организацию фактом своей рекомендации. Данное положение соотносится с тем, что лояльность лучше дифференцирует именно «высшую степень удовлетворенности», по сравнению с некоторыми смежными методиками[225]. Все это логично в контексте того, что Райхельд искал вопрос, связанный именно с реальным поведением, который соответствует ему с точки зрения установок.
215
Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь /Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 209.
218
Keiningham T.L., Cooil B., Andreassen T.W., Aksoy L. A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth // Journal of Marketing, 2007. № 71 (3). P. 39–51.
219
Keiningham T.L., Aksoy L., Cooil B., Andreassen T.W., Williams L. A Holistic Examination of Net Promoter. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management. 2008. № 15(2). P. 88.
220
Keiningham T.L., Cooil B., Andreassen T.W., Aksoy L. A Longitudinal Examination of Net Promoter and Firm Revenue Growth // Journal of Marketing, 2007. № 71 (3). P.48.
221
Keiningham T.L., Aksoy L., Cooil B., Andreassen T.W., Williams L. A Holistic Examination of Net Promoter. Journal of Database Marketing & Customer Strategy Management. 2008. № 15(2). P. 98–99.
222
Богдан И.В., Гурылина М.В., Чистякова Д.П. Лояльность сотрудников и пациентов в управлении здравоохранением. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2019. С. 21.
223
Bendle N.T., Bagga Ch.K., Nastasoiu A. Forging a Stronger Academic-Practitioner Partnership—The Case of Net Promoter Score (NPS) // Journal of Marketing Theory and Practice. 2019. № 7(2). P. 210–226.
224
Frazier S. “How to Increase Your Net Promoter Survey Response Rate to 60 %!” CustomerGauge (blog). February 13, 2013. URL: https://customergauge.com/blog/how-to-increase-your-net-promoter-survey-response/ (accessed 19.10.2021).
225
Богдан И. В., Гурылина М. В., Чистякова Д. П. Лояльность сотрудников и пациентов в управлении здравоохранением. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2019. С. 21.