2. Что касается негатива, мы наблюдаем исчезновение из перечня ведущих негативных факторов лояльности плохих отношений с коллегами (что говорит опять же о высоком уровне сплочения) и снижение актуальности конфликтов с пациентами. В контексте пандемии конфликты с пациентами почти исчезли: «достаточно часто» проблемы в общении с пациентами возникали лишь у 3 % опрошенных, «редко» или «никогда» – у 75 %, что значимо выше допандемических замеров. Обнаруженный факт можно связать с тем, что пандемия как внештатная, экстремальная ситуация предполагает более патерналистский контекст, когда врач опять становится «главным», получает обратно часть авторитета, «забранного» у него партнерской системой отношений. Все это снижает вероятность конфликта за счет ограничения возможностей для пациентов выступать с позиций своих желаний.
3. Интересно, что хотя нагрузка осталась основным негативным фактором, частота ее упоминаний не увеличилась, что говорит скорее не об отсутствии ее роста, а о том, что она коснулась тех же сотрудников, кого она касалась и до пандемии.
4. Наконец, несмотря на высокий психологический настрой, его ресурс скорее всего не исчерпан полностью. Например, работники ставили наиболее низкую оценку из предложенных аспектов «нематериальному поощрению, признанию ваших заслуг» (оценка «3,3» из «5», тогда как другим аспектам давалась оценка «3,9» и выше), что говорит о потенциале роста в данной области. Дополнительную ценность этому аспекту придает то, что такого рода стимулирование, как правило, не требует значительной затраты ограниченных материальных ресурсов.
Подводя итоги данного раздела, можно заключить, что, с одной стороны, пандемия продемонстрировала, что ее недостаточно, чтобы переломить системные процессы в области лояльности, такие как системная разница между врачами и медицинским сестрами, психологический климат как основной положительный фактор лояльности, и нагрузка в совокупности с вопросами материального стимулирования как основные негативные факторы.
С другой стороны, нельзя отрицать и ее влияние – например, рост нагрузки и одновременное денежное стимулирование работников, вовлеченных в борьбу с коронавирусной инфекцией. В целом пандемия скорее не кардинально поменяла ситуацию, а сделала более «выпуклыми» существовавшие процессы.
Самое ценное, что видится авторам, – кейс лояльности сотрудников в пандемию как высшей степени приверженности своей работе, ценностям медицинской профессии. Несмотря на тяжелые условия, очень распространены в ответах работников мотивы единства, сплочения, особого переживания положительных эмоций, вероятно, это связано с реализацией чувства долга, совпадения собственных ценностей и ценностей коллектива и организации в целом[264]. При этом, конечно, нельзя отрицать и материальных мотивов, с учетом размеров надбавок медицинскому персоналу; однако зависимость между лояльностью и материальным стимулированием в данном контексте не выглядит новаторской.
Чему нас учит пандемия с этой точки зрения? Возможно, одна из таких идей для размышления – поиск общих с сотрудниками смыслов и после пандемии, попытки поддержать эти наработки, связанные со сплочением коллектива и осмысленностью работы. Немалая роль здесь видится у тех руководителей, которые, ощутив выгоды открытого диалога с сотрудниками и их вовлечения, продолжат развитие этой культуры в постпандемическом здравоохранении.
2.3. Связь лояльности и статистических показателей: методология, важные группы и обоснование референтных значений[265]
В рамках данного раздела хотелось бы рассмотреть уникальный кейс, который относится к упомянутому исследованию в многопрофильном стационаре (2017), в котором мы рассматривали наличие связи между лояльностью персонала и статистическими показателями медицинской организации, связанными с качеством работы. Задача соотнесения «объективной» статистики и «субъективной» социологии на протяжении многих лет вызывает интерес как у социологов (соотнесение высказываемых мнений с реальностью), так и у прикладных управленцев (возможности управления статистикой, которая в первую очередь выступает предметом отчетности перед вышестоящими руководителями, на основании «субъективных» факторов). Данный материал – наш вклад в указанную дискуссию.
Для лучшего понимания исследования важно привести информацию о его методологии. Как уже было сказано, был проведен сплошной опрос персонала крупного многопрофильного стационара Москвы. Дизайн исследования позволил нам получить информацию, из какого отделения каждая из анкет, а на основании статистики по кадрам организации мы в итоге смогли понять, каков процент ответов (response rate) среди сотрудников. В среднем он составил 70 %, что, по нашему опыту, очень высокое значение для такого рода опросов. На основании полученных анкет мы смогли высчитать не только eNPS в целом по организации, но и на уровне подразделения (в т. ч. в разрезе различных групп персонала), что было крайне важно с точки зрения достижения цели.
264
Не исключено, что здесь определенную роль также сыграли «исход» нелояльных, «неколлективных» сотрудников в пандемию, а также период ослабления нагрузки между первой и второй волной (когда проводилось большинство приведенных исследований).
265
Ряд данных рассматриваемого исследования впервые был приведен в работе: Богдан И. В., Гурылина М. В. Лояльность сотрудников медицинских организаций как фактор качества медицинской помощи // Здоровье и здравоохранение в России. Сборник статей научной конференции с международным участием, Москва, 15 октября 2018 года. М., 2018. С. 6–11.