3. Концепт программного обеспечения, помогающего управлять лояльностью медицинских организаций на уровне города (в рамках выработки принципов управления лояльностью).
Данным продуктам и будут посвящены следующие разделы. Авторы не считают, что предложенный ими подход к построению мониторинга лояльности является единственно верным, но надеются, что предложенные идеи могут иметь ценность (как практическое руководство или вдохновение) при разработке аналогичных систем мониторинга как в Москве, так и в других регионах России и даже в других странах мира.
3.2. Методология мониторинга лояльности персонала на уровне медицинских организаций: основные положения для стандартизации[295]
3.2.1. Ключевые предпосылки мониторинга
Авторам видится, что инициативный мониторинг лояльности персонала медицинской организации не имеет смысла без соответствующей сформированной культуры у ее руководства. Такая культура как минимум должна проявляться в двух следующих положениях:
1. Руководитель должен понимать высочайшую ценность качественной обратной связи, в том числе негативной, и, как следствие, должен быть открыт к ней – готов воспринять ее не лично, а как часть работы. На самом деле, как правило, самая ценная обратная связь – негативная. И даже если она «не обоснована», «неправильная», «некомпетентная», она отражает восприятие сотрудника. А значит, должна стать предметом интервенций (например, информирования о настоящем положении дел, выхода на диалог и т. д.). Недопустимы игнорирование, обиды или даже «месть» сотрудникам за то, что они выражают мнение, которое руководителю неприятно. Прекращение трудового договора может быть также выходом, однако такие решения, как видится, в любом случае не должны приниматься импульсивно.
2. Любой запрос обратной связи крайне желательно сопровождать в конечном итоге обратной связью для респондентов – что было сделано, как были данные использованы. Респонденты должны ощущать, что их мнение действительно важно, его услышали, а не просто формально провели опрос. В ином случае это чревато разочарованием персонала в опросах, снижением их желания тратить на это время и давать полезную информацию (что нередко встречается сегодня в медицине), особенно в случае упомянутых санкций для несогласных. Важна реальная готовность руководителя к действиям, а не просто декларации о важности учета обратной связи.
Внедрение данных принципов является менее критичным в случае централизованного опроса, когда негативные последствия несформированной культуры открытости сглаживаются внешним контролем. Однако формирование такой культуры в любом случае значительно повысит эффективность работы с лояльностью и на уровне организации, и на уровне города.
Сформировав данные предпосылки, можно приступать собственно к работе над инструментарием.
3.2.2 Инструментарий исследования
Ранее в разделе 1.1.6 было приведено обоснование выбора нами методики Ф. Райхельда, применение которой мы рассматриваем в данных разделах. Инструментарий измерения лояльности достаточно четко формализован самими авторами методики[296], единственные корректировки в самих вопросах, которые можно рассматривать, – это нюансы перевода и применения его для сотрудников именно медицинских организаций.
Как уже было отмечено, по сути, опросный этап методики состоит из двух вопросов – оценка лояльности и ее причины (как правило, открытый вопрос). Уровень лояльности замеряется через косвенный вопрос о готовности порекомендовать организацию в качестве места работы. Авторами предложена следующая модификация вопроса для сотрудников медицинских организаций:
С какой вероятностью по шкале от 0 до 10 Вы могли бы рекомендовать свое отделение в качестве места работы друзьям/знакомым/коллегам с соответствующей квалификацией? («0» – никогда не стал бы рекомендовать; «10» – рекомендовал бы обязательно)
И шкала следующего вида (Рисунок 16):
Рисунок 16. Вид шкалы для измерения eNPS.
Приписка про квалификацию была добавлена ввиду того, что без нее среди респондентов встречались высказывания, что они не могут порекомендовать работу не медицинским работникам.
Мы использовали слово «отделение» вместо «организация», так как это позволяет, исходя из нашего опыта, обращаться к более непосредственному опыту работы сотрудника (и работать с конкретными проблемами отделения), тогда как восприятие всего учреждения может быть подвержено искажениям в виде, например, слухов или быть излишне абстрактным, что будет мешать выработке конкретных рекомендаций. Такой подход может несколько противоречить изначальному, маркетинговому пониманию лояльности как отношению к «бренду» организации, поэтому прибегать к нему или нет – остается на усмотрение исследователя. Также при активных перемещениях сотрудников между отделениями организации может быть целесообразней в любом случае использовать вопрос о лояльности к организации в целом, как, например, это было сделано в упомянутом пандемическом исследовании в ГКБ № 52.
295
Раздел подготовлен на основании методических рекомендаций: Богдан И. В., Праведников А. В., Чистякова Д. П. Мониторинг лояльности потребителей услуг и персонала медицинских организаций (Методология (e)NPS): методические рекомендации. Москва: ГБУ «НИИОЗММ ДЗМ», 2021. 36 с.
296
Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь / Фред Райхельд, Роб Марки; пер. с англ. С. Филина [науч. ред. И. Чичмели]. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 131.