Общая логика управления лояльностью на уровне медицинских организаций, по мнению авторов, может быть следующей:
1. Первоочередной предпосылкой для качественной работы с лояльностью персонала видится трансформация мышления руководителей, которая выражается в том числе в искреннем желании получить любую правдивую, пусть даже неприятную лично обратную связь, готовности не воспринять ее лично, инициировать на ее основании действия, не убирая «в стол» и т. д. И только после формирования соответствующей культуры видится рациональным переходить к практическим действиям. В противном случае высоки риски профанации работы с обратной связью, например, когда отбирается только «удобная» обратная связь, а неприятные руководству отзывы характеризуются как «некомпетентные», «злокозненные» и которые, в лучшем случае, получают формальную отписку по итогам рассмотрения.
2. Следующей ключевой предпосылкой успешной работы с лояльностью является грамотное планирование всего фронта работ, поскольку «цена» ошибок на этапе планирования зачастую нерациональное расходование ресурсов и разочарование на этапе полученных результатов, например, когда в конце исследования исследователь понимает, что в анкету не были добавлены какие-то сущностные вопросы или непродуманные формулировки привели к некорректной информации. Степень разочарования может быть вплоть до разочарования в социологических методах вообще как «бесполезных», что авторы нередко могли наблюдать в медицинских организациях.
В этой связи хорошей практикой является четкая предварительная проработка логики исследования – постановка его цели, задач и формулировка гипотез. Хорошо также продумать логическую схему будущего анализа результатов: какие методы мы будем использовать, какие параметры сравнивать и какие именно данные могут реально понадобиться.
Также обязательным на предварительном этапе будет являться обзор литературы – аналитических и научных источников, в ходе которого можно найти удачные и неудачные кейсы исследований с аналогичными целями. Например, обзор может показать, что аналогичная проблема уже была успешно решена и все, что надо сделать, – незначительно адаптировать найденное другими решение под специфику своей организации.
3. После этого можно приступать к сбору данных (см. раздел 3.2). Качественный сбор информации также играет центральную роль, поскольку эффективное управление лояльностью может быть выстроено только на основе достоверной информации о текущем уровне лояльности, основных факторах, оказывающих на нее наибольшее влияние в данном конкретном учреждении. Без исходных данных необходимого качества мы не сможем корректно отследить ни то, где мы находимся изначально, ни то, насколько успешно мы провели интервенции; мы не сможем получить достоверной информации об актуальных «болях» сотрудников и т. д.
4. После сбора данных мы переходим к этапу обработки и анализа. На данном этапе обычно нас будут в первую очередь интересовать:
1) Уровень лояльности, который надо не просто измерить количественно, а качественно оценить в категориях – «высоко»/«низко», «хорошо»/«плохо». Для этого полученные в исследовании значения лояльности могут быть соотнесены с имеющейся системой бенчмарков или предыдущими замерами по организации;
2) Основные факторы, определяющие уровень лояльности в исследуемой организации. Как было отмечено ранее, анализ уровня лояльности крайне важно дополнять работой с причинами поставленных работниками оценок, поскольку именно грамотный анализ и интерпретация этих причин позволяют выявить основные сильные и слабые стороны организации в области лояльности персонала, определить точки приложения усилий.
При анализе данных сущностным является выявление его «разреза». Вначале может быть нелишним понять проблемные области по организации в целом, однако в ходе «реактивного» управления мы, как правило, спускаемся в своем анализе все равно до уровня отдельных подразделений. Исходя из общеорганизационных проблем, можно выбирать для работы «типичные» подразделения или, наоборот, те, где дела обстоят хуже всего, как требующие первостепенного внимания.
Как правило, в большинстве случаев аналитика будет центрироваться на факторах нелояльности. В этой связи также возможны разные подходы к анализу негатива и жалоб. Например, можно работать со всеми жалобами, разрабатывая меры в ответ на каждую, а можно фокусировать ресурсы на основных из них. В последнем случае, например, это могут быть самые распространенные жалобы или жалобы, обнаруживающие наибольший вклад в лояльность по результатам статистического анализа. К сожалению, иногда это просто те жалобы, на решение которых есть ресурсы, однако и такая работа может благотворно сказаться на общем уровне лояльности.