При необходимости выявления пробелов в понимании ситуации могут помочь дополнительные беседы с сотрудниками и/или экспертами на тему полученных результатов (см. далее).
5. На следующем этапе необходимо начать движение от диагностики к действиям. Таким «мостом» может стать создание рабочей группы, в которой могут быть представители как организации в целом (административно-управленческий персонал), так и тех подразделений, которые будут являться фокусом работы (если в ходе «реактивного управления» будет осуществлен переход на данный уровень). Желательно включение в рабочую группу представителей всех заинтересованных групп, кого планируемые преобразования будут касаться напрямую. Рабочая группа может быть единой, или в проекте может участвовать несколько рабочих групп, по ходу работы в той или иной степени пересекающихся. Например, в случае конфликтных ситуаций может быть создана отдельная группа с сотрудниками, у которых есть претензии к руководству, с независимым модератором. Хорошей основой рабочих групп могут стать уважаемые коллективом активисты, которые реально готовы посвящать свое время и усилия улучшению условий труда для себя и других.
Уже по ходу встреч с рабочей группой необходимо максимально конкретизировать проблемы (например, задавая вопросы «что?», «где?», «когда?», «почему?»). В свою очередь, исходя из проблем, такие вопросы, как «что может улучшить ситуацию?», «что мы можем сделать?», помогут выработать концепт решений – на уровне сотрудников и на уровне руководства. Конкретной иллюстрацией данного этапа может случить информация в Таблице 5.
Таблица 5. Пример выявления конкретных проблем и выработки концептов решений (промежуточный итог обсуждений с медицинскими работниками отделения, до проработки с руководством).
* Электронный документооборот.
6. На основании проведенных обсуждений на всех уровнях далее уже должен конкретизироваться концепт решений до уровня конкретных задач, с конкретными исполнителями и сроками, а также индикаторами, по которым будет понятно, насколько успешно задача выполняется и насколько эффект от действий соответствует ожиданиям.
Конкретные решения могут быть получены не только в результате мозговых штурмов рабочей группой, но и «подсмотрены» в литературе. Так, например, что касается климата в коллективе, существует внушительный пласт литературы на тему командообразования в медицинской организации[319]; в контексте повышения лояльности рассматриваются такие меры, как внедрение оздоровительных программ для сотрудников компании[320] или персонифицированное нематериальное поощрение[321]. Имеющийся обширный набор публикаций на тему лояльности и смежных конструктов, таких как удовлетворенность или вовлеченность (публикации не только в сфере здравоохранения), почти гарантированно может предоставить идеи для решения конкретных задач в области управления лояльностью (апробированные или потенциальные).
7. После этого можно приступать к планированию и реализации определенных мер. В итоге, если найденная практика управления лояльностью показывает себя успешной на уровне отделения, ее (при уместности) можно расширять на другие соответствующие отделения и в дальнейшем сделать системной на уровне организации.
Предпринятая последовательность мер по «реактивному» управлению лояльностью может быть несколько другой, с выделением других этапов[322]. В целом могут быть использованы и другие схемы работы, принятые в организации или зарекомендовавшие себя в исследованиях.
Что видится критичным – это реальные практические действия на основании обратной связи и информирование респондентов о них путем освещения на общих собраниях, в плакатах, письмах, рассылках в мессенджерах и т. д. Если респондент при предоставлении обратной связи специально указывает свои контактные данные, желательно лично ему дать обратную связь о мерах, предпринятых по итогу его обращения. Даже на объективно «некомпетентные» жалобы желательно отвечать, например, приглашением на диалог, в ходе которого до респондента доносится корректная информация.
319
Miller C. J. et al. A systematic review of team-building interventions in non-acute healthcare settings // BMC health services research. 2018. Т. 18. № 1. P. 1–21.
320
Serxner S., Kichlu R., Ratelis E. Boost employee Net Promoter Score (eNPS). URL: https://www. optum.com/content/dam/optum3/optum/en/resources/white-papers/optum-enps_wf715193-white-paper.pdf (accessed 19.10.2021).
321
Synthesis. 2021 Global Culture Report O.C. Tanner Institute. URL: https://www.octanner.com/con-tent/dam/oc-tanner/images/v2/culture-report/2021/GCR-2021-sm.pdf (accessed 19.10.2021).
322
Например, см. Полосухина М. В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации // УЭкС. 2011. № 36. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/ formirovanie-modeli-upravleniya-loyalnostyu-personala-sovremennoy-organizatsii (дата обращения: 20.10.2021).