Щом се върнах, Брус подхвана отново оттам, където бе прекъснал:
— Да не говорим, че по броя на дневните посещения и подписи си последен в района.
Отказах да срещна погледа му.
— Човече, с тези резултати можеш да забравиш за повишението в отдела за фирмено обучение.
Той се вгледа по-задълбочено в папката и прелисти няколко страници докато откри онова, което търсеше.
— Е, все пак смятам, че не всичко е отрицателно — каза той.
Спрях да оглеждам покривката на масата за микроскопични трошички и вдигнах очи, за да срещна погледа му. Наистина ли?
— Да, не е справедливо да се каже, че в нищо не те бива. Всъщност, в една категория си лидер в областта.
Седнах малко по-изправен и изпънах гръдния си кош до нормалния му капацитет. По дяволите, имаше право, че съм лидер в една от категориите!
— Коя? — попитах, като се опитвах да скрия усмивката си.
Брус отпи глътка от содата си.
— Болничните. Вземал си три пъти повече от всеки друг.
За щастие, вината не беше моя. Негова си беше. Ако си спомняте, една от мантрите на Брус бе „Ентусиазмът продава“. Той бе добавил и обратния извод от това правило, че когато един болен дистрибутор настоява да излезе и предпочете работата пред пазенето на леглото вкъщи, той всъщност би нанесъл повече вреда, отколкото да направи добро.
— Когато сте болни, имате по-малко енергия. А когато имате по-малко енергия, имате и по-малко ентусиазъм — разсъждаваше Брус. — Когато имате по-малко ентусиазъм, имате по-малко ентусиазъм за нашите продукти. А когато имате по-малко ентусиазъм за нашите продукти — той промени гласа си да звучи сънено и сякаш е болен — „Докторе, Цитромакс си го бива, ама наист-и-и-на“, ще постигнете обратния ефект на онова, което искате, и лекарите ще се откажат. Стойте си вкъщи, когато сте болни.
Предан последовател на тази философия, винаги когато се чувствах здрав на по-малко от 100%, аз избирах да пазя леглото, за да не застраша продажбите. Явно ограничените ми колеги от екипа не разбираха потенциалните нещастия, които ги очакваха. Бях смъмрен, че в нещо съм номер едно. Колко жалко.
Разглеждането на посредствените ми продажби и лидерството ми в нежелана класация, не ме отказаха от мисълта, че все пак заслужавам да бъда повишен. В крайна сметка аз бях Джейми Райди, където и да отидех хората ме харесваха и в Северна Индиана не беше по-различно. Още повече и Лумината започваше да ми омръзва, а повишените дистрибутори получаваха екстри за колите си. Следователно трябваше да се изкача по корпоративната стълбичка по-бързо от стотината дистрибутори, които умело ме мачкаха. Когато споделих с него гледната си точка, Брус положи впечатляващи усилия да не ми се изсмее в лицето.
За щастие, Пфайзер имаше още една прилика с армията, когато се опреше до повишение. Като лейтенант бях видял няколко души, които би трябвало да бъдат разжалвани за некомпетентност, но те необяснимо биваха повишавани в следващия ранг. Феноменът си имаше обяснение: Голям провал, голямо повишение.
Да кажем, че на един командир му е писнало да се разправя с някой глупак, за когото не се очаква промяна в служебното положение през следващите две години. Тъй като всички назначения минават през Главния щаб на американската армия, този командир не може еднолично да реши да премести войника от неговата част. Доста често обаче едно повишение е свързано с преназначаване в друго подразделение и това решава проблемите на командира. И докато със сигурност този ход не е полезен за армията в дългосрочен план, в краткосрочен подобно повишение изпълнява ценна мисия — то позволява некадърникът да стане проблем на някой друг.
Като се има предвид колко много бивши военни работеха в Пфайзер, не бе шокиращо да науча, че вариация на концепцията „голям провал, голямо повишение“ бе успяла да се загнезди и във фармацевтичните продажби. В Пфайзер рядко уволняваха дистрибутори, тъй като процедурата по прекратяването изискваше тонове доказателства, документиращи повтарящи се лоши представяния, както и заседания, на които са обсъждани те. Изправени пред подобни главоболия, мениджърите предпочитаха да стъжнят живота на някой непокриващ изискванията агент, като прекарваха с него повече дни, изискваха от него повече писмена работа, караха го да изпълнява и други обременителни дейности, докато сам напусне. Старши мениджърите одобряваха този подход, тъй като чрез него се намаляваше броят на съдебните процеси. Какво би могъл да направи един мениджър с някой посредствен търговски агент, чиито резултати не бяха нито добри, нито лоши? Ако репутацията на индивида бе добра — да го повиши.