При расширении видов деятельности растут и трудозатраты, и принимаются всё новые и новые сотрудники: каждый что-то делает, суетится, приносит какой-то результат и даже, вероятно, пользу… Чтобы не потеряться в этой постоянно бурлящей массе идей и профессиональной активности, наилучший способ сохранить всё под единым контролем – это максимально формализовать бизнес-процессы, т.е. снабдить их подробным технологическим описанием и закрепить в качестве локального нормативного акта, своего рода закона, на предприятии, знакомя с ним всех вновь принимаемых сотрудников в обязательном порядке, под роспись.
Опыт показывает, что наиболее востребованными документами в компании, регламентирующими её повседневную деятельность, являются:
– Положение об организационной структуре;
– Стандарт разработки, изложения и оформления "Положения о структурном подразделении и должностных инструкций работников";
– Положение о кадровой политике;
– Кодекс деловой этики компании;
– Правила внутреннего трудового распорядка;
– Штатное расписание;
– Положения о структурных подразделениях;
– Должностные инструкции;
– Положение о премировании работников;
– Порядок организации внутреннего документооборота;
– Положение о командировках;
– Положение о проектном управлении;
– Регламент организации принятия и контроля за исполнением управленческих решений;
– Методические рекомендации для отделов сбыта;
– Порядок проведения маркетинговых акций и рекламных кампаний;
– Порядок ведения и предоставления отчетности;
– Положение о представительских расходах;
– Порядок заключения договоров;
– Инструкция по охране труда и технике безопасности;
– Положение об учетной политике;
– Положение об оплате труда;
– График отпусков;
– Порядок проведения внеплановых инвентаризаций товаро-материальных ценностей.
В компании-дистрибьюторе одного из популярных брендов моторных масел, куда меня на этот раз пригласили возглавить административную работу, практически ничего из перечисленного выше в наличии не было. Как и не было до некоторых пор более десятка филиалов по всей стране. Более того, все директора обособленных подразделений – тоже до некоторого момента – привыкли подчиняться и прислушиваться только к мнению генерального директора. Ему же подчинялись и подразделения головного офиса – отделы рекламы, маркетинга, сбыта и бухгалтерия. Был заместитель, курировавший складское хозяйство, и ещё один, отвечавший за юриспруденцию, включая управление персоналом. Сам генеральный – он же единоличный собственник – постоянно в контакте с производителем моторных масел, иноземцем, по вопросам поставок, продвижения, распределения и т.д. и т.п. – в непрекращающихся переговорах и сопутствующих неформальных мероприятиях (ну, а как же? – не без этого). Но кто-то ещё должен был рулить и компанией, при его-то постоянном отсутствии. Несколько поразмыслив, я решил, что «роза ветров» в данном конкретном случае станет основой для топ-менеджмента (Приложение 2.2).
– Нам необходимо создать систему управления, которая бы работала независимо от того, есть ли человек на месте, или его нет, – напутствовал он.
– Создадим, – заверял я.
– Для этого, как мне кажется, нужно внедрить ряд базовых правил.
– Внедрим.
– Разработать под нашу компанию, а не скачать с сетевых ресурсов.
– Разработаем.
– И предоставить мне работоспособную структуру всех подразделений.
– Предоставим.
– Что нужно для всего перечисленного?
– Для начала, провести ревизию всего организационно-административного комплекса: понять, что есть де факто и сопоставить с новыми целями, отсюда станет понятно – либо ломать наполовину, либо просто сделать надстройку. Затем уже начинать ваять из того, что есть, с привлечением работающих руководителей к творческому процессу: каждый начальник должен быть способен изложить письменно то, чем занимается он и его подчиненные в составе целого подразделения; а придать вид его «сочинению» нормативно-правового акта – это уже дело второе.
Как обычно, начинаем рисовать макет фирмы, чтобы уразуметь в полной степени, что и где будет держаться и чем за счет чего двигать – обычный скелет, на который нарастим затем мышцы (Приложение 2.3).
После аналитических изысканий и сопоставлений я решил не осложнять структуру штабными и бригадными надстройками, а выбрать наиболее экономичную и эффективную с точки зрения обслуживания продаж в рамках филиальной сети – матричную (Приложение 2.4). Чтобы придать ей статус рабочего закона, обязательного для сведения и исполнения всеми сотрудниками компании, было подготовлено соответствующее Положение, введенное в действие приказом генерального директора (Приложение 2.5).