Теперь представьте, какой хаос возникнет в банке, если хотя бы на день нарушится учет поступающих и выплачиваемых денег, или как крупная фирма, которой доверено управление активами инвестиционного фонда, будет смотреть в глаза своим клиентам, если они получат неправильный расчет стоимости своих активов. В этой ситуации риск, связанный с переходом на новые программы, перевешивает любые соображения по поводу финансовых или временных издержек, учитывая, какие катастрофические последствия могут возникнуть при любом сбое. Неудивительно, что самая трудная задача, которую ставят перед собой фирмы, обслуживающие клиентов, состоит не в получении прибылей, а в расширении клиентской базы, в приобретении как можно большего количества покупателей, потому что клиент, уже имеющий обслуживающую фирму, как правило, не склонен ее менять.
Такого рода конкурентное преимущество, разумеется, не ограничивается только обслуживающими компаниями и поставщиками программного обеспечения. Есть, к примеру, компания под названием «Precision Castparts», которая продает высокотехнологичные сверхпрочные металлические компоненты, используемые при изготовлении авиационных двигателей и турбин для электростанций. Необходимо понимать, какие высокие требования предъявляются к качеству и надежности такого рода изделий. Если паровая турбина на электростанции весит более 200 тонн и вращается со скоростью 3000 оборотов в минуту, только представьте, какие будут катастрофические последствия, если образуется трещина в ее лопасти. Да и поломка авиационного двигателя на высоте 10 тысяч метров над землей ничего хорошего не сулит.
Поэтому не приходится удивляться, что некоторым заказчикам «Precision» продает свою продукцию вот уже более 30 лет, а инженеры компании трудятся в одной связке с разработчиками компаний-заказчиков, таких как «General Electric». Каков здесь баланс издержек и выгод перехода к другому поставщику? Единственная выгода для GE от перехода к другому поставщику может быть разве что финансовой, поскольку высококачественная продукция «Precision» продается конечно же недешево. Отказавшись от услуг «Precision» и обратившись к другому поставщику, GE могла бы снизить себестоимость своих турбин и двигателей, что при сохранении продажной цены означало бы для нее рост нормы прибыли.
А что насчет издержек перехода? Явными — и весьма значительными — являются издержки времени, которое новому поставщику необходимо потратить на близкое знакомство с продуктами GE. Но главной статьей издержек все-таки является конечно же риск. Учитывая, насколько тяжелыми последствиями чревата любая поломка турбины или авиационного двигателя, GE нет никакого смысла добиваться снижения себестоимости своей продукции, если это повышает риск брака. Любой случай брака самым негативным образом отразится на репутации компании и, как следствие, на будущих продажах.
В результате компания «Precision» имеет возможность получать хорошую прибыль с продаваемых ею деталей, поскольку знает, насколько затруднительно ее клиентам будет найти достойную замену с точки зрения качества и надежности, если они захотят сэкономить. Именно высокие издержки перехода, которые только возрастают, поскольку клиенты много лет пользуются ее высококачественной продукцией, даже не помышляя о том, чтобы ее чем-то заменить, обеспечивают «Precision» значительное конкурентное преимущество.
Издержки перехода можно наблюдать повсюду
Конкурентное преимущество в форме высоких издержек перехода можно наблюдать во всех отраслях экономики. Если вернуться на рынок программного обеспечения, можно убедиться в том, что экономический ров, защищающий компанию «Adobe», тоже базируется на издержках перехода. Разработанные этой фирмой программы «Photoshop» и «Illustrator» изучаются начинающими дизайнерами в вузах, и они настолько сложны, что переход на другую программу требует больших затрат на переобучение. Аналогичную позицию на рынке занимает компания «Autodesk», разработчик инженерной программы «AutoCAD», используемой для расчета технических спецификаций различных сооружений, от мостов до зданий. Большинство инженеров изучают «AutoCAD» в университетах, и их будущие работодатели отнюдь не склонны тратить деньги и время на их переобучение, которое необходимо было бы с переходом на другое программное обеспечение.
Об издержках перехода можно говорить и в сфере финансовых услуг. О банках мы уже упоминали, и примерно в таком же положении находятся фирмы, занимающиеся управлением активами. Деньги, помещенные вкладчиками в инвестиционный фонд или на счет управления активами, имеют свойство задерживаться там на годы. Даже когда в мире взаимных фондов случаются скандалы, связанные с тем, что управляющую фирму уличают в противозаконных действиях, в большинстве случаев ей удается сохранить на своих счетах достаточно активов, чтобы продолжать работать с прибылью, несмотря на судебные издержки и выплачиваемые инвесторам компенсации.
Хотя явные издержки перехода вкладчика из фирмы «А» в фирму «В» заметно ниже издержек замены банка, потенциальная польза от такого перехода большинству вкладчиков видится сомнительной. Они должны убедить себя в том, что новый и менее знакомый им менеджер будет распоряжаться их деньгами лучше, чем предыдущий, и заодно должны признать, что ошиблись, доверив свои деньги последнему. Для большинства людей сделать это психологически трудно, поэтому деньги остаются там, где они есть. Хотя издержки перехода сами по себе и невелики, но польза от него настолько неочевидная, что большинство вкладчиков предпочитают идти путем наименьшего сопротивления, то есть оставаться на прежнем месте.
Если обратить взор на энергетический сектор, можно увидеть высокие издержки перехода в таком приземленном бизнесе, как снабжение домов газом. Большинство американских семей, проживающих в сельской местности, не подключены к магистральным газопроводам и получают пропан для отопления и газовых плит из газгольдеров, устанавливаемых рядом с домом. Как правило, газгольдеры не являются собственностью домовладельцев, а арендуются ими у газовой компании, которая отвечает за регулярное пополнение хранилища сжиженным газом. Если конкурирующий поставщик пропана предложит домовладельцу лучшую цен и тот откажется от услуг прежнего поставщика, газгольдеры тоже придется менять — убирать старый и устанавливать новый, что само по себе немалая морока.
Нет нужды говорить, что люди меняют поставщиков газа крайне редко, и немаловажным фактором в этом является то, что разрыв контракта с существующим поставщиком, как правило, влечет выплату неустойки. Это позволяет поставщикам газа в некоторой степени диктовать свои цены и гарантировать себе хорошую рентабельность капитала.
В сфере здравоохранения о высоких издержках перехода можно говорить на примере поставщиков лабораторного оборудования. Корпорация «Waters», скажем, изготавливает очень сложное и дорогостоящее оборудование для жидкостной хроматографии, метода разделения сложных химических соединений на составляющие для контроля их чистоты и качества. Например, такой хроматограф позволяет проверять чистоту воды или машинного масла. Если клиенту захочется заменить хроматограф «Waters» на оборудование другой фирмы, ему придется потратиться не только на это самое новое оборудование — а речь идет о суммах от 50 до 100 тысяч долларов, — но также и на переобучение техников и лаборантов, а это означает потерю времени и снижение производительности труда. Поскольку процесс жидкостной хроматографии требует постоянного использования расходных материалов, которые «Waters» поставляет клиентам с немалой прибылью для себя, не приходится удивляться тому, что компания отличается высокой рентабельностью инвестированного капитала, не опускающейся ниже 30 %.
Вы, конечно, обратили внимание, что я не упоминаю многие ориентированные на потребителей формы бизнеса, такие как розничная торговля, общественное питание, производство товаров широкого потребления и т. п. Дело в том, что низкие издержки перехода являются самым слабым местом этих производителей. Вы можете переходить из одного магазина модной одежды в другой или раз за разом менять марку зубной пасты без каких-либо проблем. В связи с этим магазинам и ресторанам очень трудно защитить свой бизнес экономическим рвом. Некоторым, таким как «Wal-Mart» или «Home Depot», удается добиться конкурентного преимущества за счет своих масштабов, некоторые, как «Coach», создают рвы за счет мощной торговой марки, но преимущество за счет высоких издержек перехода компаниям из этой категории, как правило, не светит.