Чтобы контроль со стороны центра имел смысл и был эффективен, должен выполняться второй принцип, который мы назовем принципом реабилитации. Реабилитировать означает защитить от упреков и обвинений, доказать истинность и обоснованность, оправдать, поддержать. Таким образом, этим принципом очень хорошо описывается важнейший долг центрального органа власти по отношению к нижестоящим формированиям. Хорошее управление — это управление в исключительных случаях. Во всех случаях, кроме исключительных, дочернее подразделение должно быть поддержано и защищено от упреков. Это означает, что исключения должны быть определены достаточно ясно, чтобы квазифирма всегда могла точно знать, удовлетворительны ее действия или нет.
Чиновники в чистом виде, то есть люди порядка, счастливы, когда контролируют все. Вооруженные компьютерами, они действительно на это способны и могут требовать, чтобы им было подотчетно почти бесконечное число показателей, влияющих на прибыли или потери: выпуск, производительность, множество разных статей издержек, непроизводственные расходы и т.д. Это вполне логично, но реальная жизнь не умещается в рамки логики. Когда отчетность включает большое число критериев, к любому дочернему подразделению можно придраться по тому или иному показателю. «Управление в исключительных случаях» превращается в издевательство, и никто никогда не может точно знать, как обстоят дела с его подразделением.
В идеальном варианте в коммерческих организациях принцип реабилитации должен допускать подотчетность лишь по одному критерию, а именно по критерию доходности. Конечно, выполнение этого критерия должно быть второстепенно по отношению к необходимости соблюдения квазифирмой общих правил и политики центра. Идеалы редко бывают достижимы в реальном мире, но от того они не менее значимы. Их наличие подразумевает, что любое отклонение от идеала требуется обосновать и оправдать особыми доводами. Если число критериев, по которым нужно отчитываться, не будет оставаться действительно небольшим, в квазифирмах никогда не расцветут творчество и предпринимательство.
Хотя доходность и должна быть конечным критерием, его не всегда позволительно применять механически. Некоторые дочерние подразделения могут находиться в исключительно удачном положении, другие — в исключительно плохом. Некоторые могут иметь в организации служебные функции или другие особые обязанности, не связанные напрямую с доходностью. В таких случаях способ измерения доходности должен быть заранее скорректирован посредством, так сказать, рент и субсидий.
Если подразделение пользуется особыми и неизбежными преимуществами, оно должно платить соответствующую ренту, но если ему приходится терпеть неизбежные затруднения, то ему надо предоставлять специальный кредит или субсидии. Такая система может в достаточной мере уравнять шансы разных подразделений быть доходными, и прибыль станет адекватным показателем достигнутого. Если не провести такого уравнивания там, где оно необходимо, подразделения, которым повезло, будут нежиться на пуховой перине, а остальные — ворочаться на гвоздях. Ни к чему хорошему это не приведет — ни в смысле боевого духа, ни в смысле качества работы.
Если организация в соответствии с принципом реабилитации делает доходность первоочередным подотчетным критерием (доходность, скорректированную по необходимости рентами и субсидиями), управление в исключительных случаях становится возможным. В этом случае центр может сосредоточиться на том, чтобы «задавать направление, осуществлять надзор, подгонять или придерживать по необходимости», то есть на функциях, которые, несомненно, нужно осуществлять всегда и в отношении каждого дочернего подразделения.