Из сказанного следует, что самое важное единое коллективное решение, которое должна принять страна, находящаяся в таком положении, как Индия — это выбор техники. Я не говорю, что это какой-то безусловный моральный закон. Я лишь говорю, что таковы суровые реалии нашей жизни. Есть много вещей, с которыми можно спорить, но только не с арифметикой.
Итак, вы можете получить несколько высококапитализированных рабочих мест или много рабочих мест с относительно низким уровнем капитализации.
Все это, разумеется, примыкает к остальным названным мной факторам: к образованию, мотивации и знанию-как. Около 50 миллионов человек учатся в начальных школах Индии, почти 15 миллионов — в средних школах, и приблизительно 1,5 миллиона — в высших учебных заведениях. Конечно же, содержание образовательного аппарата подобных масштабов бессмысленно, если в конце пути ученикам не уготовано какое-то занятие, где у них будет шанс применить свои знания. Если и вправду не уготовано, то вся образовательная система — не что иное, как скверное бремя. Даже этой грубой картины вкладываемых в образование усилий достаточно, чтобы показать, насколько действительно необходимо думать о пяти миллионах новых рабочих мест в год, а не о нескольких сотнях тысяч.
Вплоть до совсем недавнего времени, то есть еще 50-70 лет назад, привычный способ ведения дел был, по нынешним меркам, совершенно примитивным. В связи с этим я хочу сослаться на вторую главу из книги Джона Кеннета Гэлбрейта[111]. В ней содержится завораживающий рассказ о Ford Motor Company. Компания была основана 16 июня 1903 года, и ее уставный капитал составлял 150 000 долларов, из которых 100 000 долларов было «выпущено в виде акций, но только 28 500 долларов было оплачено наличными. Таким образом, всего в это предприятие было вложено порядка 30 000 долларов. Они начали в июне 1903 года, а первый автомобиль, попавший на рынок, появился в октябре, то есть через четыре месяца. Разумеется, в 1903-м штат работников был маленьким (125 человек), а капиталовложения на одно рабочее место составляли менее 100 долларов. Это в 1903-м. Переместимся теперь на 60 лет вперед, в 1963 год. Ford Motor Company решила выпустить новую модель — «мустанг». Подготовка заняла 3,5 года. Инженерные и дизайнерские работы обошлись в 9 миллионов долларов. Оснащение оборудованием для производства новой модели — в 50 миллионов долларов. Между тем активы компании стоили уже 6 миллиардов долларов, что означает почти 10 000 долларов на каждого работника, то есть примерно в 100 раз больше, чем 60 лет назад.
На основе приведенных данных Гэлбрейт делает выводы, которые стоят того, чтобы их изучить. Он объясняет, что же произошло за эти 60 лет. Во-первых, неизмеримо вырос промежуток времени, отделяющий начало проекта от завершения работы над ним. На первую машину Форда ушло четыре месяца — от начала работ до ее появления на рынке, тогда как сейчас на одну лишь смену модели уходит четыре года. Во-вторых, неизмеримо вырос объем капитала, выделяемого для производства. На первом заводе Форда инвестиции на единицу выпуска были мизерными, а материалы и детали надолго не задерживались: никакие высокооплачиваемые специалисты ими не занимались, а для того, чтобы собрать из них автомобиль, использовались лишь простейшие машины — помогало то, что автомобильную раму можно было поднять силами всего двух человек. В-третьих, за прошедшие 60 лет чрезвычайно упала гибкость. Как поясняет Гэлбрейт: «Если бы [в 1903 году] Форд и его сотрудники решили перейти с бензина на энергию пара, машиностроительный завод можно было бы перестроить в соответствии с этим изменением за несколько часов». Сейчас, попытайся они поменять хотя бы один винтик, у них уйдут на это многие месяцы. В-четвертых, неуклонно растет специализация персонала, не только того, который работает с машинным оборудованием, но и того, который в мельчайших деталях планирует и прогнозирует будущее. В-пятых, очень сильно изменилась организация, перед которой встала задача согласования усилий всех этих многочисленных специалистов, каждый из которых неспособен выполнить ничего, кроме всего лишь одной маленькой задачи внутри сложного целого. «Действительно, задача организации специалистов станет столь сложной, что появятся специалисты по организации. Сложные и громоздкие деловые организации — еще более зримое воплощение технического прогресса, чем машинное оборудование». Наконец, появилась необходимость в долгосрочном планировании, которое, можете мне поверить, представляет собой чрезвычайно кропотливую работу и вдобавок полную разочарований. Гэлбрейт писал, что «в ранние дни компании Ford будущее было совсем на носу. Считанные дни проходили между тем, как на производство выделялись материалы, и тем, как они появлялись в виде автомобиля. Когда будущее на носу, можно допустить, что оно будет очень похожим на настоящее», а значит, планирование и прогнозирование не представляют больших трудностей.
111