Первый и самый высокий уровень ответственности за какое-либо дело – это быть причиной, порождать это дело.
Второй – быть необходимым условием реализации этого дела, без тебя оно не пойдет, хотя ты его не порождаешь.
Третий – быть релевантно сопутствующим обстоятельством ему, то есть как-то влиять на него.
Понятно, что чем выше уровень ответственности за порученное дело, тем более высокое вознаграждение должно быть. Заблуждением многих или манипуляцией отдельных личностей является та ситуация, когда они претендуют на более высокую оплату труда, думая или представляя себя в роли причины высокой производительности, а по факту являются лишь необходимыми условиями этой производительности или релевантно сопутствующими обстоятельствами. Примечательный случай был по этому поводу в одной федеральной компании, имеющей многочисленные филиалы в России, в котором ее собственник попросил меня разобраться. Директора пяти филиалов компании на фоне значительного роста объема прибыльных продаж почти ультимативно потребовали увеличения должностных окладов, считая себя причинами такого роста. Проведя соответствующее исследование, удалось установить фактическое состояние дел: четверо из директоров никак не порождали и не влияли на эти продажи, а были всего лишь, как мы теперь говорим, необходимыми условиями такого результата – у них были соответствующие документы и печати. Пятый директор лишь иногда «влиял» на продажи, причем, к моему удивлению, в негативном смысле, проводя агрессивные переговоры с клиентами. Попытки манипулировать собственником в этом случае оказались безрезультатными. Истинной причиной роста продаж было совместное действие трех причин: рост рынка потребителей, уход с рынка двух значимых игроков и профессионализм линейных менеджеров, которые прошли у автора этих строк тренинг «Искусство убеждения» – Хорошо я себя рекламирую? После комплексного анализа ситуации были сделаны выводы и проведены кадровые изменения.
На основе усвоенного материала по видам причинно-обусловленных взаимосвязей читателю предлагается самостоятельно проанализировать научную корректность некоторых клише общественного сознания: «пьянство – причина преступности» или «курение – причина онкологии». Хотя тут, я полагаю, можно отступить от строгого научного подхода, чтобы отвадить людей от дурных привычек.
6. «Принцип восхождения от конкретного к абстрактному и наоборот»:
При исследовании любых явлений, рассматривай их с более общей точки зрения, в более широкой системе координат.
Эта технология мудрости является методологическим соединением известных логических процедур – обобщения и ограничения понятий – и представлена в известном выражении: «Великие умы обсуждают идеи, мелкие – людей». Это означает, что мудрые люди пытаются выйти из какой-то конкретики и «взойти на Эверест», чтобы с высоты посмотреть на эту конкретику. Казалось бы, противоречие: мы формально отдаляемся от нашей конкретики, забираясь в заоблачные высоты. А в реальной жизни, наоборот, с высоты «птичьего полета» увеличиваем конкретизацию, ибо многие детали ускользают при ближнем рассмотрении. К этой ситуации подходят такие известные пословицы и поговорки: «Лицом к лицу лица не увидать», «За деревьями не видим леса». Когда мы теряем общую картину, то становимся объектами манипуляций или не становимся мастерами коммуникаций, когда не овладели этой технологией.
Простой пример. Производство, вы – Петр Петрович, руководитель, вызываете своего подчиненного. И говорите: «Иван Иванович, что случилось?» – «Понимаете, Петр Петрович, я там гайку не завернул, а меня уже готовы расстрелять, совсем совесть потеряли!». В сознании этого человека фиксируется одно конкретное явление – не завернутая гайка. Он больше ничего не видит (ошибка) или не хочет видеть – манипулятор. Стоп. Работает «принцип восхождения от конкретного к абстрактному и наоборот». Вы говорите: «Ты понимаешь, что такое не завернутая гайка? Это же нарушение технологического процесса! Понимаешь? Молодец. А это же некачественная продукция. Так? А что такое некачественная продукция? Это имидж нашей компании. А что такое имидж компании? Это деньги нашей компании, из них мы и ты, в том числе, получаешь зарплату. Так что ты сделал?» В этом диалоге мы дошли до денег и возвращаемся. «Ты думаешь, что гайку не завернул? – лютует Петр Петрович. – Нет, ты денег всех нас лишил!» Никогда не стать менеджеру хорошим управленцем в мотивационной функции без понимания восхождения от конкретного к абстрактному.