В отличие от Москвы рост объемов предложения в Санкт-Петербурге еще продолжается, причем динамика его стабильна. В то время как количество государственных учреждений, работающих в области стоматологии, остается постоянным, в коммерческой сфере наблюдается стабильный рост (см. рис. 3.2). Это как нельзя лучше подтверждает выведенную ранее тенденцию, определяющую отставание локальных рынков по нисходящему тренду, во главе которого стоит Москва – столица и самый большой город на территории России.
Это все, что касается оценки потенциала предложений производителей услуг таких городов, как Москва и Санкт-Петербург. К сожалению, авторы не имеют возможности предложить вам структуру потребления услуг по различным отраслям. Причины этого не в нашем нежелании, а в многообразии рынка, поэтому мы считаем правильным ограничиться, как и обещали, только общими для всех услуг соображениями, приводя примеры только там, где они уместны.
Рис. 3.2. Динамика изменения количества стоматологических клиник в Москве и Санкт-Петербурге
Еще одна особенность российского рынка услуг, упоминание о кото рой уместно в этом разделе, – полное или частичное отсутствие соб ственного рынка соответствующего обеспечения процесса производства услуг в части поставок оборудования и материалов, а также «услуг для услуг» (обслуживание оборудования, информационная поддержка и пр.). К сожалению, в области создания «средств производства» Россия безнадежно отстает от Запада. Несмотря на присутствие на рынке оборудования и материалов, предназначенных для использования в различных отраслях сферы услуг, это по-прежнему общероссийская проблема. Даже собственники и мастера из небольших районных салонов красоты предпочитают приобретать импортные кресла, бигуди и ножницы.
Для многих компаний эта особенность связана с необходимостью закупать оборудование, инструменты и материалы за рубежом, что дополнительно увеличивает дифференциал между частнопрактикующими специалистами и мелкими сервисными компаниями, которые не могут позволить себе покупать новое (в особенности дорогостоящее) оборудование и расходные материалы у западных поставщиков. Как правило, уделом рыночных «малышей» является (в лучшем случае) оборудование, «бывшее в употреблении».
Описанная ситуация порождает несколько дополнительных смысловых аспектов, присущих рынку услуг:
• возникают и существуют торговые компании (или представительства западных производителей), специализирующиеся на поставке оборудования для сферы услуг, расходных материалов к ним и сопутствующего сервисного обслуживания – возникает отдельное направление b2b – «услуги для услуги»;
• возникает рыночная «щель» в предложении, которая характеризуется отсутствием компаний, располагающих «средним» оборудованием. Потребитель этого зачастую не понимает или не видит, но по мере роста информированности это начинает приобретать для него значение фактора выбора. А с учетом того, что ценовое предложение такой щели не имеет, компании, чьи цены чуть ниже среднерыночных, будут неизбежно сталкиваться с трудностями;
• необходимость рационального (или максимально эффективного – кому как нравится) дорогостоящего оборудования приводит к созданию псевдосетей, работающих на единой производственной базе. Фактически такая сеть располагает набором «пустых» филиалов, предназначенных только для продажи услуг, а производство услуги концентрируется в некоем производственном центре. Для услуг эконом-класса – это шаг к цивилизованному рынку, так как подобная структура помогает выживать при низких ценах за счет экономии на основных средствах. Такие псевдосети распространены во всем мире, что говорит о стабильности этих систем. К сожалению, в других ценовых классах, в особенности в области нетоварных услуг, такие сети являются барьером, затрудняющим выход компании к более платежеспособным потребительским сегментам.
Тенденция укрупнения сервисных компаний, гораздо сильнее выраженная в России, нежели на Западе, предполагает целый ряд преимуществ, особенно на начальной стадии формирования рынка. Прежде всего это позволяет более эффективно использовать помещения, оборудование и специалистов. Повышение интенсивности использования дорогостоящего оборудования ведет к снижению амортизационных расходов, снижает себестоимость оказанной услуги, позволяет постоянно следить за новинками на рынке и оперативно приобретать и использовать наиболее современные оборудование и технологии.
Только крупная сервисная компания, являясь крупным потребителем оборудования и материалов, имеет возможность напрямую получать сырье от ведущих мировых производителей с самыми большими оптовыми скидками. Только она может создать свою инфраструктуру, обеспечить выгодную закупку (и продажу излишков) оборудования, материалов, создать свою техническую службу, позволяющую содержать сложное оборудование в идеальном порядке.
Всем остальным все то же самое обходится заведомо дороже. Поэтому, чтобы уложиться в те же самые деньги, которые крупные компании тратят на одно рабочее место, их «братьям меньшим» приходится покупать либо меньше, либо реже, либо хуже. Естественно, что в большинстве отраслей это приводит к снижению качества.
Вам может показаться, что речь здесь идет об услугах, имеющих в своей основе товарную или псевдотоварную природу (индивидуализированное производство вещей, оборудование для фитнеса или медицинское и т. д.). На первый взгляд может показаться, что консалтинговые, юридические, аудиторские услуги практически никак не зависят от оборудования и материалов, поэтому тенденция к укрупнению им чужда.
На самом деле это не так. Кроме материального оборудования для производства услуги существуют понятия:
программного обеспечения;
доступа к информации, информационным базам и каналам;
коммуникаций;
делегирования полномочий;
распределения обязанностей;
и многое другое.
Давайте сравним услуги юристов, один из которых имеет частную практику, а другой работает в крупной многопрофильной компании, специализирующейся на оказании услуг по сопровождению бизнеса.
Первый юрист в лучшем случае имеет в арсенале компьютер с «Консультантом» и выходом в Интернет, секретаря, какие-то знакомства, телефонную линию, машину и то, что составляет его дресс-код. Естественно, что бы он ни делал, он все делает сам.
Второй юрист располагает гораздо более серьезным потенциалом доступа к информации, так как крупная компания a priori имеет в своем распоряжении огромные базы данных с высоким быстродействием и удобной навигацией, у него всегда под рукой оргтехника последнего поколения. В его распоряжении не только все его знакомые, но и масса связей, предоставляемых ему компанией. Его коммуникации с информационными источниками поражают воображение. Часть работы (например, поиск данных, оформление документов и пр.) он делегирует специально предназначенным для этого сотрудникам, на встречу с клиентом его отвозит шофер компании, предоставляя нашему юристу дополнительное время, вопросы его дресс-кода решает специально обученный модельер и т. д. Ну скажите сами, кто из этих двоих (при сопоставимых профессиональных качествах и умственных способностях) будет работать эффективнее и качественнее???
Ряд успешных сервисных компаний взяли на вооружение стратегию развития за счет географического охвата рынка путем открытия новых филиалов/представительств, создавая сети, являющиеся на сегодняшний день высшей ступенью развития компании в сфере услуг. Растущие доходы населения подталкивают инвесторов на вложения в этот бизнес.