Для сетевых компаний, зрелых настолько, чтобы работать в нескольких ценовых категориях, сети имеют дополнительную ценность кроме обеспечения доступности услуги для потребителей. Развернутая сеть самого нижнего ценового класса выступает в амплуа «рыночного пылесоса», обеспечивающего не только наполнение своего уровня, но и – в перспективе – переход потребителей внутри сети на более высокие ценовые уровни по механизму внутренней дистрибуции.
Этот прием позволяет избежать оттока потребителей, нужды и запросы которых переросли возможности компании. Они могут получать услуги более высокого класса, не выходя из системы (сети). При этом единая система скидок и программы лояльности удерживают их внутри системы, обеспечивая ее лояльными потребителями на долгий срок.
По оценкам экспертов, работающих в области услуг, общее количество сетевых сервисных компаний не превышает пока 10–15 % (для Москвы) от общего объема предложения. Санкт-Петербург в силу заметного отставания от Москвы по темпам роста и концентрации бизнеса в целом пока может похвастаться весьма незначительным количеством крупных сетей, хотя и здесь заметны изменения. Как бы то ни было, описанная тенденция является ощутимо выраженной и требует к себе пристального внимания.
Естественно, для сетевых сервисных компаний актуален вопрос о выборе конкретной методики оценки местоположения филиалов. Для каждой конкретной компании, равно как и для каждого конкретного рынка, он имеет свою специфику и решается в соответствии с общим подходом к менеджменту и аспектами целеполагания. Наиболее распространенными методиками являются:
• стратегическая: определение стратегии покрытия (возможны варианты: зонирование, центры притяжения, равномерность и т. п.) и целевой подбор по соответствию. Алгоритм: определяется местоположение, запускается процедура поиска если находится то, что искали, создается филиал/представительство;
• тактическая: создание службы поиска помещений (или мест под застройку) и методики оценки вариантов (по определенным заранее критериям). Алгоритм: находится место, оценивается; если оценка удовлетворительная, создается филиал/представительство;
• ситуационная. Алгоритм: куда кривая вывезет.
Нетрудно заметить, что в двух первых случаях необходимо наличие программ экспансии, подразумевающих наличие и системы управления, и бюджетирования, и документооборота. Третий тип – естественно, наиболее распространенный (особенно среди начинающих «сетевиков»), – наличия программ не подразумевает. Отсюда – возможные проблемы с финансированием подобного рода проектов и не всегда удачный выбор мест для филиалов. Что неудивительно, так как долгосрочное планирование редко возникает само собой на начальном этапе развития.
Совершенно очевидно, что на рынке услуг, как и на любом другом рынке, нельзя успешно работать без эффективно действующей маркетинговой службы, которую могут содержать только крупные сервисные компании. Поэтому уже сегодня обычной практикой среди таких компаний стало использование полного инструментария маркетинговых коммуникаций, характерных для промышленных предприятий, которые работают на массового потребителя: реклама – пестрая, звонкая и даже оглушающая, PR-акции, скидки к праздникам и выходным, презентации, мероприятия по стимулированию сбыта и т. п.
Здесь также следует обратить внимание на то, что различные отрасли принципиально различным образом относятся к маркетинговым коммуникациям. Наиболее зрелыми являются банки и строительные корпорации (жилищное (долевое) строительство). Именно в этой области программы продвижения носят наиболее цивилизованный и продуманный характер, «ляпы» и глупости встречаются уже крайне редко. Правда, следует отметить, что оба направления грешат гнетущим однообразием и унылым копированием друг друга. Участников спасает только то, что и в банковской, и в строительной области большое значение во взаимоотношениях с потребителями имеет бренд компании и информационная составляющая. Реально работает связка «бренд + ценностное предложение».
Особняком стоит разнообразная и изобильная реклама операторов сотовой связи, провайдеров и компаний, предоставляющих «сопутствующие услуги» (картинки, рингтоны, секс по мобильному телефону, SMS-викторины и пр.). Здесь все хорошо и весело, правда, рынок огромный, операторов мало, что приводит к недостаточному интересу поставщиков услуг к качеству самой услуги. Скажем так: все внимание – на продвижение.
Совершенно отдельная грустная песня – медицинские компании. Но к этому мы еще вернемся…
Остальные отрасли преимущественно безмолвствуют, иногда оглашая просторы родины вызывающими недоумение рекламными призывами типа «Ты еще не вступил в паевой фонд?!?!?!» или «Летайте самолетами… (вы думали – Аэрофлота? – нет!!!) авиакомпании Пулково!» (это в Санкт-Петербурге…).
Тем не менее следствием качественного перехода, о котором мы говорили в главе 1, является изменение восприятия специалистами и сотрудниками сервисной компании методов взаимодействия с клиентами. Поясним свою мысль.
Частнопрактикующие специалисты и маленькие компании практически не проводят мероприятий по продвижению. Следовательно, поток первичных клиентов зависит только от репутации и результативности работы их самих. Неудивительно, что специалисты ориентируются на искусственное увеличение объемов работ во взаимодействии с клиентом. Причем этот объем может быть искусственно растянут во времени за счет откладывания развивающейся проблемки на «дозревание». Клиент, как правило, легко соглашается не делать что-либо «несрочное» (по заверению специалиста). Проблемка с течением времени перерастает в ПРОБЛЕМУ, над разрешением которой специалист и трудится за «очень отдельную» плату. Специалист со всех сторон остается «белым и пушистым»: о проблемке предупредил, а клиент сам не захотел – это же решение клиента, который всегда прав. А у специалиста и клиент остался, и ПРОБЛЕМА будет стоить совсем других денег. Таким образом специалист минимизирует свои риски, а клиент рискует стать «вечным» источником дохода.
Совершенно иную картину мы наблюдаем в крупных сервисных компаниях (и сетях): специалист, зная, что компания активно реализует мероприятия по продвижению, ориентируется на скорейшее и полное завершение объема работ по каждому из клиентов, с тем чтобы освободить время на обслуживание новых. Его мотивирует несопоставимость объемов работ по новому и старому («затянутому») клиенту. «Затягивание» невыгодно. Взаимодействие с клиентом после выполнения определенного объема работ регламентируется программами лояльности (там, где они есть).
Таким образом, различия в уровне качества услуг, предоставляемых мелкими и крупными сервисными компаниями, имеют глубокие мотива-ционные корни и не могут быть сопоставимыми в силу принадлежности к различным тенденциям.
В российской действительности все большее значение стало приобретать понятие бренда. Беда в том, что результативность раскрученного бренда как блестящего маркетингового инструмента становится для некоторых компаний самоцелью и направлением вложения капитала, и нередко ничего, кроме бренда, такой товар или услуга не содержит. Владельцы некоторых сервисных сетей вкладывают значительные средства не в обучение профильных специалистов и обслуживающего персонала, не в новые технологии и построение CRM-систем, а именно в бренд. Раскрутка бренда подразумевает прежде всего масштабное покрытие своего сектора рынка и постоянное подтверждение присутствия на нем. Бренд работает, когда мы видим его компоненты везде и всюду.