В то же время крупнейшие компании уже сегодня оказались способны создавать свои учебные центры или активно взаимодействовать с профильными учебными заведениями по подготовке необходимых компании специалистов. В таких учебных центрах подготовка (переподготовка,
* От англ. head-hunting – букв. «охота за головами».
повышение квалификации) осуществляется, как правило, в соответствии с целями и задачами компаний. Таким образом, создаются предпосылки для развития в России своей школы бизнеса.
Кроме крупных учебных заведений практикуется создание внутри компаний структур, отвечающих за обучение. Чаще всего эти структуры занимаются подготовкой продавцов или профильных специалистов. В сервисных компаниях, где продажная функция распределена по большому количеству должностей среди персонала первой линии, создаются адаптивные курсы, позволяющие обучить персонал и специфике продукта, и навыкам продаж, необходимым им при выполнении их должностных обязанностей.
Однако следует отметить, что не все так безоблачно у монстров рынка услуг и не стоит незамедлительно делать ставку на укрупнение бизнеса. Более того, нежелательно и даже опасно пытаться копировать стратегии и тактики сервисных гигантов, создавших себе имя в период начального накопления капитала. Стратегия развития, опирающаяся только на открытие новых филиалов/представительств и увеличение масштабов (и бюджетов) рекламных кампаний, уже больше не является столь прибыльной, как 3–5 лет назад. У этого явления есть по крайней мере две веские причины:
• общее увеличение объема предложения и рост конкуренции неизбежно приводят к снижению потока первичных потребителей;
• большинство сетей так и не смогли решить проблему повышения качества при одновременном экстенсивном развитии бизнеса.
Последняя причина относится, естественно, к проблемам управления сетями.
В создавшихся условиях, когда дальнейший рост сервисных сетей за счет открытия новых филиалов не приводит к таким темпам роста прибыли, как раньше, владельцы и топ-менеджеры существующих сетей выбирают различные пути развития своего бизнеса. Чаще всего это:
• открытие филиалов в других городах;
• родственная диверсификация.
Есть еще и третий путь – диверсификация в отрасли, обеспечивающая потребности компании (например, товарные). Эта тема крайне сложна и требует отдельного рассмотрения, которое несколько расходится с тематикой данного издания. Поэтому мы оставим его за рамками нашей книги.
Действительно, ситуация на рынках услуг в Москве и Санкт-Петербурге такова, что на пути успешной внутригородской экспансии уже сейчас существует ряд проблем (барьеров):
• нет или мало свободных помещений (или мест под застройку), подходящих для открытия филиала;
• высокая арендная плата в обжитых (и привлекательных) районах города;
• сложно набрать квалифицированный персонал;
• сложно обеспечить процесс управления сильно разветвленной сетью.
Таким образом, мы видим, что сфера услуг с точки зрения перспектив развития на современном российском рынке является сложной поливариантной системой, в которой вопрос правильного выбора стратегии развития становится все более актуальным.
3.3. Перспективы развития рынка услуг
Здесь мы снова сталкиваемся с невозможностью обрисовать перспективы развития необозримого множества разнородных рынков, поэтому, как и раньше, будем рассматривать наиболее общие тенденции и закономерности.
На сегодняшний день, по мнению авторов, рынок услуг в таких городах, как Москва и Санкт-Петербург, имеет следующие особенности:
• динамика изменения рынка – медленно растущий рынок, приближающийся к насыщению и стагнации. Спрос на услуги увеличивается, но в основном за счет средних и высокообеспеченных слоев населения. Проявляется спрос на услуги, ранее не существовавшие либо существовавшие в другом качестве (автокредитование, ипотека, потребительские кредиты);
• постепенное снижение потоков первичных потребителей и увеличение объемов потребления (доля повторных потребителей);
• сохранение стабильного уровня загрузки профильных специалистов практически во всех областях на уровне 50–60 % в течение последних 2–3 лет;
• стадия экономического цикла – приближающаяся к зрелости;
• снижение прибыльности бизнеса за счет роста издержек;
• совершенный тип конкуренции, при котором ни один из участников не может существенно повлиять на уровень цен. Определенное влияние на рынок могут оказать лишь крупные операторы, например сети. Однако даже их мощности недостаточно для создания такой доминанты на рынке. Вероятность же их объединения в пулы невелика;
• масштаб конкуренции – в основном местная, локальная. Количество иногородних и иностранных потребителей – незначительное. По характеру приближается к жесткой. Лидеры рынка – крупные индустриальные и финансовые монокомпании (строительные корпорации, банки) и сети, состоящие из большого количества мелких и средних филиалов. Высокие цены, избыток предложений, повышение требований к ассортименту и качеству услуг будут в дальнейшем способствовать «выдавливанию» с рынка компаний, не способных адаптироваться к новым требованиям;
• периодически происходящие повышения цен на услуги являются, как правило, следствием изменений в международных валютных курсах и редко превышают уровень ставки рефинансирования. Существенные изменения были отмечены только в период становления евро даже на рынках, не ориентированных на внешнеэкономические отношения;
• увеличение объемов сопутствующих работ;
• повышение требований к качеству услуг и уровню сервиса;
• превалирование импортных технологий, оборудования и материалов;
• расширение ассортимента, направленное на комплексное решение проблемы потребителя;
• выравнивание технической и информационной вооруженности ведущих компаний и их финансовой способности своевременно внедрять появляющиеся «новинки»;
• умеренные по высоте барьеры входа для большинства отраслей;
• слабость вертикальной интеграции. Среди ведущих компаний имеет место родственная диверсификация, то есть освоение других (как правило, смежных) бизнесов.
Нам представляется, что наиболее вероятными направлениями развития рынка услуг в сложившихся условиях будут являться следующие.
1. Государственный сектор. На сегодняшний день нетрудно заметить очевидные проблемы, которые присущи услугам, оказываемым в государственном секторе:
• резко снизилась социальная защита потребителей;
• снизилась доступность услуг;
• фактически не работают социальные программы, способствовавшие поддержанию потребления услуг госсектора (например, диспансеризация в медицине);
• увеличилась власть чиновников от бюрократии, их негативная роль в области внедрения прогрессивных организационных форм и направлений деятельности;
• государство проявило себя как несостоятельный владелец и неэффективный управленец в отношении собственных ресурсов. Его вклад в процесс перестройки, заключающийся прежде всего в формировании законодательной базы, контроля исполнения законов, создания условий для развития рыночных отношений, следует признать неадекватным выбранному пути развития и поставленным целям.
По мнению академика В. К. Леонтьева [51], наступает третий этап реформ в России. Многие задаются вопросом: «Что от него можно ждать?» Особенно этот вопрос касается судьбы государственного сектора медицины, образования, транспорта и ЖКХ.
Здесь основными факторами, влияющими на направления развития и реформирования систем, являются политика государства в области услуг, предоставляемых госсектором, и конъюнктура на мировых рынках сырья и энергоресурсов.