определения приоритетов по типам покупателей, и собственно
отношения.
Например, в туризме в высокий сезон туристическое
агентство-оператор должно делать выбор, кому в первую очередь
продавать дефицитные путевки: "собственным" туристам, или другим
туристическим агентствам - торговым посредникам. Приоритетная
продажа собственным туристам повышает имидж агентства среди
конечных потребителей, продажа агентствам - среди посредников.
В зависимости от целей может быть принято равное отношение к
различным типам покупателей, или приоритетное.
Собственно отношение к покупателям можно подразделить на три
типа:
- "умасливание" клиентов - проблемы покупателей приоритетны для
предприятия. Помощь в их решении оказывается предприятием, даже
если это сопряжено с некоторыми неудобствами и дополнительными
затратами.
- "партнерство" - помощь в решении проблем клиента оказывается на
взаимовыгодной (или, по крайней мере, безубыточной) основе.
- "выстраивание" - проблемы клиентов решаются предприятием только
удобным для себя способом.
Отсутствие политических установок в отношении к покупателям
всегда ведет к применению персоналом разнообразных подходов,
основанных на личных предпочтениях.
+ Определяется отношение к конкурентам.
В практике российских предприятий встречается два негативных
момента отношения к конкурентам: восприятие какого либо
конкурента как личного врага (чаще всего "враг" - бывший
партнер-учредитель, отделившаяся структура предприятия), и,
соответственно проведение по отношению к нему агрессивной
политики; и проведение дискредитационной политики против всех
конкурентов сразу. В обоих случаях предприятие оказывается
втянутым в конкурентную войну (часто с применением
недобросовестных методов), которая делает невозможным достижение
его целей.
"Поводом к войне" так же легко может послужить поведение
персонала, не имеющего общей политической установки в отношении к
конкурентам.
Предприятием определяется собственно отношение к конкурентам (два
основных варианта - это конкуренты - потенциальные партнеры, с
которыми возможно сотрудничество, и конкуренты - соперники, с
которыми любое взаимодействие невозможно), регламентируются
внешние проявления этого отношения (в рекламе, контактах с
покупателями и поставщиками).
+ Определяется отношение к продукции.
Здесь определяется, будет ли совершенствоваться продукция
предприятия, если будет, то каким образом (опережающая разработка
продукции или следование за конкурентом).
+ Принимается решение о ресурсах.
Декларируется общий объем денежных средств, используемых для
реализации стратегий, указываются источники поступлений (резерв,
поступления с рынка, кредит), определяется необходимое количество
и квалификация персонала, утверждаются общие принципы
стимулирования персонала.
+ Принимается решение о движении средств.
В ранг политических установок может быть возведено решение о
кредитовании: предприятие определяет, будет ли оно отпускать
продукцию по предоплате, с оплатой "по факту", или кредитовать
покупателя товаром, процентное соотношение способов оплаты.
+ Определяются "контрольные точки" стратегий.
Расчитываются промежуточные показатели, которые должны быть
достигнуты в краткосрочном плане, определяются сроки их контроля.
+ Определяются точки мониторинга рынка.
Факторы внешней среды, наиболее существенные для стратегий,
подлежат периодическому контролю. На данном этапе предприятием
определяется список этих факторов.
"ровень маркетинговых стратегий мы рассмотрим в главе "Ревизия маркетингаФ.
Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликтными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возможностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководителя и консультанта.
При разработке стратегий консультантом окончательный вариант стратегий всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разработке предприятием также желательно прописание стратегий для облегчения дальнейшей их проработки.
Внедрение.
Стратегия предприятия, сформулированная и доведенная до каждого работника, способна сконцентрировать все усилия в нужном русле. В то же время четкая, ясная и понятная для персонала стратегия, скорее всего, будет вскоре ясна и понятна конкуренту, который разработает эффективные меры противодействия (по крайней мере, так часто происходит на российском рынке). Стратегия захвата доли рынка за счет определенного конкурента вынудит конкурента отреагировать, как только он разберется в ситуации. Стратегия роста предприятия за счет покупки нескольких производств, будучи обнародованной, может поднять цены на эти производства. В то же время стратегии, сформулированные руководителем "для личного пользования", без доведения до персонала - "вещь в себе", неспособная выполнить полезные функции.
Принятие любой стратегии требует ее непременного внедрения на все уровни иерархии с соответствующей корректировкой формулировок и конкретизацией целей.
Например, для высшего руководства цель может формулироваться следующим образом: "Достижение 20% доли рынка за счет вытеснения определенного конкурента из данного региона путем предоставления покупателям лучшего сервиса и льготных цен; увеличение производства за счет покупки конкретного производственного комплекса и нового технологического оборудования. Срок выполнения программы - 5 летФ.
На более низкой ступени иерархии цель трансформируется в такой вид: "Достижение 12% доли рынка в ближайший год. Привлечение за это время 30-ти новых клиентов за счет увеличения количества торговых агентов в 2 раза, дополнительного их обучения, сокращения сроков поставки продукции до 1-й недели, внедрения накопительной системы скидок. Изыскание возможностей увеличения объемов производстваФ.
На этапе внедрения консультант разрабатывает варианты формулировок целей и стратегий для среднего руководящего звена предприятия.
Второй основной вопрос внедрения - вовлечение персонала. Вероятность достижения целей предприятием тем выше, чем более каждый работник воспринимает его цели как свои. Это происходит при участии персонала в формулировании целей, отыскании возможностей, проработке идей. Таким образом, необходимая часть разработки стратегий - внедрение - должна начинаться с началом разработки.
Стратегии - далеко не всегда коллективный продукт. Реально они определяются высшим руководством, иногда с учетом предложений "снизу", иногда без него. Это вызвано объективным состоянием российского бизнеса, отсутствием традиций делового общения, менталитетом. Во многих случаях задачей консультирования является создание чувства сопричастности у персонала к формированию стратегий, реально уже определенных.
Формирование чувства сопричастности начинается с диалог консультанта с персоналом на этапах оценки потенциала предприятия и поиска рыночных возможностей (для готовых стратегий - проверки рыночных возможностей). Идеи персонала, лежащие в русле принимаемых стратегий, рекламируются с указанием авторства. Отдельные решения передаются для проработки подразделениям предприятия (иногда - с параллельной проработкой консультантом для повышения надежности). С ключевым персоналом руководителем проводятся собеседования. Конфликтные для стратегий мнения ключевого персонала корректируются предоставлением дополнительно информации о результатах исследований.
Для качественно проведенного внедрения официальное объявление стратегий лишь подтверждает ожидания персонала.
Обзор проекта диагностики ситуации и поиска рыночных возможностей для небольшого туристического агентства с численностью персонала 5 человек.