Я взяла себе за правило никогда не критиковать людей, не похвалив их. Неважно, за что вы их критикуете, вы должны найти для них какие-то хорошие слова – как до, так и после обсуждения проблемы. Этот прием известен как «метод сэндвича».
Кроме того, критикуйте действия, а не самого человека, и старайтесь окончить разговор на дружеской ноте. Действуя таким образом, вы не подвергаете людей жесткой критике и не вызываете у них гнев.
Я встречала руководителей, придерживающихся теории о том, что, если они чем-то недовольны, им следует раскритиковать человека и дать ему понять все, что они думают о нем. Достаточно выразив свой гнев, они завершают разговор словом похвалы и полагают, что все будет в порядке. Хотя некоторые консультанты по вопросам управления высказываются в пользу этого метода, я не могу его одобрить. Человек будет так обескуражен жесткой критикой, что даже не услышит похвалы, которая в таких обстоятельствах будет запоздалой. Подоб ная критика не конструктивна, а деструктивна.
Я считаю, что все мы ранимы и потому гораздо лучше реагируем на похвалу, нежели на критику. Так, например, женщина может купить новое платье, которое ей безумно понравилось, однако стоит ей услышать хоть слово неодобрения, и она больше никогда его не наденет. Я помню, как однажды купила розовое платье, собираясь пойти в нем на ужин. Мне оно казалось красивым, и я себе в нем очень нравилась. Однако у моей дочери Мэрилин было другое мнение на этот счет.
– Мама, ты же не пойдешь в этом платье, правда?
– Пойду, а что такое?
– Но, мам, ты же в нем выглядишь как корова. Нет нужды говорить вам, что я сняла это платье.
Я не только не надела его тем вечером, я вообще его больше не надевала. Но скажите мне: "С ума сойти, ты восхитительно выглядишь в голубом! Он подчеркивает цвет твоих глаз", – и мне будет сложно удержаться, чтобы не надеть на следующий день голубое платье.
Возможно, женщинам сложнее переносить критику, чем мужчинам. Женщины просто воспринимают ее ближе к сердцу. К тому же, например, во времена моей молодости женское воспитание отличалось от мужского. Мужчины получали больше критики в молодом возрасте, участвуя в командных видах спорта. Тренер обычно кричал на юношу за то, что он сделал или чего не сделал, а то и винил его в проигрыше команды. Однако мальчиков учили достойно принимать поражение и делать все возможное для победы в следующий раз. До недавнего времени мало кого из женщин допускали в эту сферу, следовательно, они были склонны болезненно принимать критику и поражение. В целом в мое время женщины были больше ограждены от жизненных трудностей, и им не приходилось сталкиваться с жесткой критикой, которой часто подвергались молодые люди. Поэтому я всегда рекомендую быть очень осторожными в этом вопросе.
Непростительно для руководителя жестко критиковать кого-либо в присутствии других. Тем не менее я встречала руководителей, которые, делая выговор группе людей, выделяют в ней одного человека. Я не могу себе представить ничего более деморализующего.
Критика человека в присутствии других не только обречена на провал, она еще и откровенно жестока. Руководителю завода, например, никогда не следует устраивать выговор мастеру на глазах рабочих-сборщиков. Вообразите, каких последствий можно ожидать, если руководитель, осуществляя проверку контроля качества, будет кричать на мастера: "Посмотри, Джо, что ты позволяешь сдавать своим людям! Ты знаешь, что компания не может принять работу такого низкого качества! Твоя работа здесь никуда не годится! Продолжай в том же духе, и ты здесь надолго не задержишься!"
Такие действия не только вызывают у человека горькую обиду, но и у всех присутствующих при этом возникает чувство неловкости и незащищенности. В воздухе витает вопрос: "Не буду ли я следующим?", все напуганы и производительность падает. Рабочие могут начать ставить под сомнение компетентность своего мастера, снижая тем самым его эффективность как руководителя. Более того, самооценка мастера в этом случае существенно пострадает, что вызовет в нем неуверенность и сомнения. Хотя низкое качество работы – действительно серьезная проблема, неуклюжие действия руководителя по ее решению могут лишь усугубить ситуацию. В данном случае ему следовало бы обсудить вопрос наедине с мастером. Это повысило бы вероятность успешного разрешения по-настоящему важной проблемы производительности, не нанеся вреда моральному духу мастера и его рабочих. Все стороны, включая компанию в целом, от этого бы выиграли.