Выбрать главу

«Однако планирование на основе стратегического предупреждения опасно{43}, и это нельзя недооценивать… Если мы хотим быть реалистичными и точными до наступления события, то самое большее, что можно сказать в ответ на вопрос “Намереваются ли Советы атаковать нас?”, это “Возможно”. А ответы на другие важные вопросы “Когда?” и “Где?” еще более неоднозначны… На самом деле вопрос заключается не в том, с каким упреждением мы получим эти сигналы, а в том, насколько однозначными они будут. Мы можем твердо утверждать, что они будут неоднозначными… Неоднозначность стратегического предупреждения усложняет проблему принятия решения».

Никакая иная формулировка проблемы принятия решения (самого важного в истории человечества!) не могла привлечь мое внимание сильнее, чем эта. «Неоднозначность» – это не тот термин, который использовался тогда в академических спорах о риске и неопределенности. Мне было особенно странно видеть его в секретном исследовании по той причине, что я как раз занимался внедрением в академическую практику этого технического термина, обозначавшего субъективную неопределенность в результате отсутствия опыта или недостатка информации, неясности значения фактов, серьезного разногласия мнений наблюдателей и экспертов или противоречивости разных типов свидетельств. (Я предполагал – и это позднее подтвердилось{44} во многих лабораторных экспериментах, – что такую неопределенность нельзя охарактеризовать одной численной вероятностью распределения ни взглядов людей, ни их поведения, хотя и то, и другое не было «полностью неопределенным».)

Неопределенность стратегического предупреждения, описываемая здесь, похоже, подпадала под эту категорию. И Уолстеттер не уставал подчеркивать, что та же самая проблема существует и в контексте «тактического» предупреждения: данных радаров дальнего обнаружения{45} и космических инфракрасных датчиков, сигнализирующих о приближении вражеских самолетов или запуске ракет в сторону Соединенных Штатов до того, как они достигнут цели.

Радары арктической линии раннего обнаружения (Distant Early Warning Line – DEW) не раз, как я узнал вскоре, принимали высоко летящие стаи гусей за советские бомбардировщики, приближающиеся к нам со стороны Северного полюса. До появления МБР у нас было несколько часов, чтобы распознать ошибку и тем временем поднять на боевое дежурство свои самолеты. А всего через год после моего прихода в RAND высокотехнологичная радиолокационная и компьютеризированная система раннего обнаружения баллистических ракет (Ballistic Missile Early Warning System – BMEWS) в первую же неделю эксплуатации сообщила о приближении ракет. В этот раз на принятие решения было всего 15 минут.

5 октября 1960 г. ряд высокопоставленных представителей отраслей, занимающихся разработкой технических систем для ВВС, включая Тома Уотсона, главу IBM, посетили командный пункт NORAD, устроенный в горе Шайен, штат Колорадо. Пит Петерсон, впоследствии министр торговли в администрации Никсона, а на тот момент исполнительный вице-президент Bell & Howell, занял кресло командующего на балконе перед огромной картой мира. В честь высоких гостей устроили своего рода ролевую игру. В своей книге «Управление и контроль» (Command and Control) Эрик Шлоссер рассказывает, что происходило в тот день, и его версия во многом совпадает с тем, что тогда доходило до меня и других, работавших над проблемой.

«Первый радиолокационный комплекс BMEWS, расположенный на авиабазе Туле, Гренландия, был введен в строй на той неделе, и бизнесменам объясняли суть численных уровней угрозы, идентифицируемых новой системой предупреждения.

Если над картой мира вспыхивала красная цифра 1, это означало, что к Соединенным Штатам приближаются неопознанные объекты. Если загоралась цифра 3, то уровень угрозы был высоким, и об этом немедленно уведомлялись Стратегическое авиационное командование (SAC) и Объединенный комитет начальников штабов. Максимальный уровень угрозы был равен 5 – это сгенерированное компьютером предупреждение означало 99,9 %-ную вероятность нападения на Соединенные Штаты. Петерсон сидел в кресле командующего, когда уровень угрозы вдруг начал расти. Загорелась цифра 4, и помещение быстро заполнили офицеры NORAD, а когда замелькала цифра 5, Петерсона и других руководителей быстро выпроводили из зала, отвели в небольшой офис, закрыли за ними двери и оставили в уверенности, что началась ядерная война».

вернуться

43

Однако планирование на основе стратегического предупреждения опасно См. Albert Wohlstetter, Fred S. Hoffman, and Henry S. Rowen, “Protecting U. S. Power to Strike Back in the 1950’s and 1960’s,” staff report, R-290 (Santa Monica, CA: RAND Corporation, September 1, 1956). Совершенно секретно, рассекречено примерно в середине 1960-х гг., albertwohlstetter.com/writings/19560901-AW-EtAl-R290.pdf.

вернуться

44

Я предполагал – и это позднее подтвердилось См. компиляцию Марка Мачина: Mark Machina, “Further Readings on Choice Under Uncertainty, Beliefs and the Ellsberg Paradox,” a selective listing as of 2001 from “450 scholarly articles that reference Ellsberg (1961)” [моя статья 1961 г. “Risk, Ambiguity and the Savage Axioms”] в моей книге Risk, Ambiguity and Decision (Garland, NY: 2001; Kindle edition: Routledge, 2015), xxxix – xlviii.

вернуться

45

радаров дальнего обнаружения См. Eric Schlosser, Command and Controclass="underline" Nuclear Weapons, the Damascus Accident, and the Illusion of Safety (New York: Penguin Press, 2013), 255.